OKR: какие ошибки допускают компании, внедряя эту систему целеполагания

Время от времени очередная «методология успеха» набирает такую популярность, что ее уже невозможно не заметить: на конференциях, в подкастах, статьях и книгах нам рассказывают о новых способах синхронизироваться с командой, давать обратную связь или, допустим, формулировать цели.  

Это случилось и с OKR — системой целеполагания, которая возникла в США и получила известность благодаря Intel и Google. Сначала методология распространялась за рубежом, а сейчас ее внедряют в России и странах СНГ.

Что такое OKR 

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results. Из названия понятно, что есть цели, которых нужно достичь, а есть ключевые результаты, которые помогают отслеживать прогресс. 

Эту методологию придумал топ-менеджер Intel Эндрю Гроув (Andrew Grove), она быстро распространилась по Долине и в 1999 году ее запустили в Google. Говорят, что OKR сыграла знаковую роль в росте компании от 40 до 100 тыс. сотрудников. OKR используют Airbnb, Twitter, Walmart и другие компании, чьими историями успеха зачитываются все предприниматели.

OKR решают несколько проблем, с которыми сталкивается любой бизнес на стадии роста:

1. Отсутствие прозрачности. Сотрудники не понимают, какие вызовы стоят перед компанией. Цель, принятая на уровне топ-менеджмента, рассеивается и спускается до линейных сотрудников как набор команд. В итоге никто не знает, на чем нужно концентрироваться сейчас и куда все движется. 
2. Микроменеджмент. Сотрудники не могут выделить наиболее значимые цели, руководителю приходится активно участвовать в планировании и раздавать каждому набор из прописанных задач на неделю. Когда кто-то из членов команды сталкивается с трудностью, он впадает в ступор и боится принять решение, не посоветовавшись с другими. 
3. Разобщенность команды. Разработчики, дизайнеры, маркетологи, продакт-менеджеры — все делают свою работу и не представляют, что происходит в соседнем отделе и как они могут помочь друг другу.
   
   

Shutterstock/wan wei

Принципы OKR: какие правила нужно соблюдать

1. Цели (те самые objectives из названия) устанавливаются на месяц, квартал или полгода на нескольких уровнях: компания, отделы, сотрудники.
2. Каждый уровень ставит цели самостоятельно и обсуждает их с остальными.
3. Цели сотрудников должны вытекать из целей отделов, а цели отделов — из целей компании.
4. На всех уровнях надо ограничиться двумя-пятью целями.
5. Для каждой цели определяют три-пять показателей результативности (key results). Они должны быть измеримыми и объективными, чтобы сотрудники смогли понять, насколько продвинулись вперед.
6. Цель считается достигнутой, если показатели были выполнены на 60-80%. Если на 100% и выше, значит цель была изначально слабой, а если меньше 50% — оторванной от реальности.
7. Все цели хранятся в документе, который доступен любому сотруднику компании.
8. Привязывать материальную мотивацию сотрудников к OKR строго запрещено.

Как показало исследование, компании-респонденты соблюдают меньше половины из перечисленных пунктов. В первую очередь они отказываются от индивидуальных целей для каждого сотрудника. Кроме того, заметно страдают четвертый и шестой пункты, которые отвечают за количество поставленных целей и их амбициозность соответственно. 

Каким компаниям будет труднее внедрить OKR

Мы выделили случаи, в которых соблюдение принципов OKR чаще всего оказывается под угрозой:

1. Если ранее в компании были жесткие KPI. Чаще всего такая ситуация касается sales и support-отделов, поэтому мы рекомендуем вводить методологию для них в последнюю очередь. Менеджерам по продажам и поддержке будет сложно ставить по-настоящему амбициозные цели, так как они привыкли выполнять план на 100%, а по OKR идеальным результатом считают 60-80% достижения key results. Лучше всего начать внедрение с продуктовой команды.
2. Если нет кросс-функциональных команд. Когда в компании сотрудники расщеплены на команды по специальностям (аналитика, бэкенд, фронтенд, продакты), то они существуют в своем комфортном мире и не привыкли решать задачи сообща. В основе OKR же лежит принцип синергии, а кросс-функциональное деление позволяет это сотрудничество между разными специалистами развивать. Если его нет, то внедрение OKR, вероятно, увенчается успехом, но потребует больше сил и времени. 
   
   

Ошибки компаний при внедрении OKR

Некоторые компании-участники исследования используют OKR более пяти лет. Они выделили ошибки, которые совершали сами и часто замечают у других: 

1. Убирать некоторые правила из методологии еще на этапе внедрения, даже не попробовав их. Такой подход не гарантирует, что компания получит обещанный в описании OKR результат: наладит прозрачность, избавится от микроменеджмента и построит совместную работу представителей разных отделов.
   
   Со временем вполне может оказаться, что некоторые принципы требуют большего количества времени и скорее тормозят развитие, чем ускоряют его. По этой причине, например, многие компании отказываются от индивидуальных целей. Понять, какой из принципов вам не подходит, можно только внедрив систему полностью, отследив результаты и адаптировав ее под себя. 
2. Внедрять OKR и KPI одновременно в один и тот же отдел. Эти методологии противоречат друг другу: KPI привязываются к материальному вознаграждению, OKR — никогда, KPI стоит стремиться перевыполнить, а здоровые цели по OKR достигаются лишь на 60-80%.
   
   Другими словами, KPI и OKR вместе — попытка успеть везде без разбора в причинах. Однако мы либерально относимся к ситуации, когда разные части компании живут по разным системам мотивации. Например, если в продажах работает KPI, а во всей компании OKR. Хотя это все же больше похоже на временный костыль, который в будущем предстоит заменить.
3. Не измерять результаты и не собирать обратную связь у сотрудников. Поговорив с респондентами, мы заметили, что никто из руководителей не оценивает эффективность OKR как системы целеполагания. А опросив сотрудников, получили показательную цифру: 42% не мотивируют поставленные перед ними цели.
   
   Если бы в компаниях был налажен процесс анализа employee net promoter score и регулярно проводились ретроспективы с сотрудниками, то руководителям удалось бы быстрее поймать этот момент и адаптировать OKR по фидбеку команды.
4. Ожидать быстрый результат. Один цикл OKR приравнивается к кварталу. Чтобы сотрудники привыкли к необычным принципам методологии и увидели прогресс в целях, по словам респондентов, нужно пять-шесть циклов. Лучше всего продержаться полтора года, а уже потом делать выводы — решать, подходит ли вам система или нет, и начинать адаптировать ее или отказываться совсем. 
   
   

Shuttertsock/wan wei

Как получить максимум от OKR

• Определите цель. Убедитесь, что необходимые изменения для вашего бизнеса возможно внедрить с помощью OKR. Допустим, если вы хотите уменьшить издержки, то OKR напрямую в этом вам никак не помогут. Другое дело, если вы стремитесь вдохновить команду ставить более амбициозные цели, чтобы активнее завоевывать рынок.
• Приготовьтесь к эксперименту длиною в полтора года. Правила, которые требует соблюдать методология, могут быть непривычными для ваших сотрудников. Понадобится время, чтобы научиться жить по ним. Не забудьте раз в квартал измерять net promoter score и устраивать беседы с сотрудниками, чтобы заранее узнать, если OKR способствуют развитию тревожности в команде (9% респондентов признались, что испытывают стресс из-за OKR).
• Будьте аккуратны с настройкой системы под себя. Начните с полноценного соблюдения всех принципов, а через пять-шесть циклов приступайте к адаптации, опираясь на собранный фидбэк от сотрудников.

Фото на обложке: Shutterstock/eamesBot