Запуск продукта: шесть ошибок при оценке размера рынка

Не договориться, что считать рынком

В команде решают выходить на «рынок Coca-Cola», «рынок лекарственных препаратов» или «рынок квадрокоптеров». Кажется, что все члены команды имеют в виду одно и то же. Но в России две Coca-Cola: одна, материнская, занимается стратегическим развитием, другая — это ее партнер-боттлер, которая сама производит, продает и доставляет напитки клиентам.

Рынок лекарств в свою очередь делится на две части: рецептурные и нерецептурные препараты. Кроме этого, через аптеки продаются такие товары, как БАДы, спортивное питание, бинты и прочее, которые не относят к лекарственным. В каждом случае это тоже будут разные рынки со своим регулированием и набором основных игроков.

Звучит просто, но множество продуктовых команд терпит неудачу именно потому, что не учитывает этот фактор. После того как они потратили время и деньги на запуск продукта, оказывается, что надо было смотреть на рынок с учетом каналов дистрибуции, конкурентов, поставщиков и прочих участников.

Как этого избежать? Можно заполнить Business Model Canvas (бизнес-модель «Канвас»). Это шаблон, предложенный известным швейцарским бизнес-консультантом Александром Остервальдером и его коллегой Ивом Пинье. Обычно этот инструмент используют для поиска точек роста, но он также отлично подходит для того, чтобы лучше понять структуру своего рынка.

Таблица «Канваса» состоит из девяти блоков:

• потребительские сегменты;
• ключевые ценности;
• действия;
• партнеры;
• ресурсы;
• каналы;
• взаимоотношения с клиентами;
• потоки доходов;
• структура расходов.

В ходе заполнения таблицы надо убедиться, что члены команды говорят на одном языке: все имеют в виду одни и те же каналы дистрибуции, поставщиков, клиентов и так далее.  

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

Использовать слишком сложные инструменты

Стартаперы часто пытаются найти для исследования рынка какой-то сложный инструмент или хитрый фреймворк. Это увеличивает время на поиск и обработку информации, но если идея стартапа для рынка нова — важно успеть реализовать ее первым.

Как этого избежать? В большинстве случаев для того, чтобы проанализировать рынок, достаточно головы, Excel и гугла. По сути, исследование рынка делится на два направления: качественное и количественное. Цель первого — понять, как устроен рынок: какие на нем бизнес-процессы, основные игроки, правила игры, модели монетизации и так далее.

Сбор количественных данных после этого можно делать в Excel. При этом нужно учитывать, что исследование постоянно будет обогащаться новыми деталями. Написать и посчитать все за один раз не получится.

Впадать в «аналитический паралич»

Эта ошибка связана с перебором информации. Кажется, что данных по одному или двум источникам мало — надо посмотреть еще вот эту сегментацию, еще один отчет и так далее. Но на этапе запуска никогда не будет такого, что вы во всем разобрались. Уточнять качественный и количественный research можно до бесконечности.

Как этого избежать? Главное — на старте понять, для чего вы вообще делаете исследование и каких результатов хотите достичь. Затраты на достижение цели далее можно сократить тремя способами.

1. Первый из них основан на том, что по закону Парето 80% результата дают всего 20% усилий. То есть, когда новых выводов становится меньше  — это признак, что вы уже максимально близки к этим 80% и искать информацию дальше не надо.
2. Второй способ по-английски называется «hard stop». В этом случае вы заранее определяете, сколько времени вы готовы потратить на проведение исследования — например, три часа. После этого вы останавливаетесь.
3. Третий способ — это так называемый «принцип прогрессивного джипега». Известный дизайнер Артемий Лебедев в своем блоге сформулировал его так: в любую секунду любой проект готов на 100%, даже если он проработан всего на 4%. Грубо говоря: не надо пытаться сразу сделать всю работу от начала до конца. Достаточно сделать первый набросок, проверить стартовую гипотезу исследования, а если она подтверждается — постепенно выйти на тот уровень, который требуется.  

После проведения исследования надо проверить результаты через построенный ранее «Канвас» и показать его эксперту.

Пытаться «съесть» весь рынок целиком

Компания может переоценивать размер рынка из-за того, что не учитывает возможных ограничений. Возьмем условный пример: представим, что вы нашли отчет, где рынок квадрокоптеров в России оценен 10 миллиардов рублей. Но ваша компания работает только в интернете. Онлайн-каналы дистрибуции составляют 10% от всех остальных. Значит, ваш рынок только что уменьшился в десять раз.

Кроме этого, у предприятия могут быть операционные ограничения: пусть на рынке можно сделать сто тысяч поставок тех же квадрокоптеров, но компания физически способна только на тысячу. Или у нее очень маленький маркетинговый бюджет, так что о товаре смогут узнать не сто тысяч потребителей, а тысяча.

Таким образом, после запуска может оказаться, что реальный размер рынка стартапа меньше, чем планировалось, в сотни и тысячи раз.

Как этого избежать? При оценке рынка «сверху» — с помощью отраслевых отчетов — надо расписать его структуру и посмотреть, на какую его часть компания может выйти. При этом надо учесть, какие каналы дистрибуции и способ монетизации она будет использовать.

После этого нужна оценка «снизу»: с учетом факторов, которые влияют на бизнес самого стартапа. Для этого надо построить его юнит-экономику. Подробно о том, как это сделать, рассказывает в своем блоге предприниматель Даниил Ханин. Можно также почитать об этом основателя аналитического сервиса AppCraft Илью Красинского, который специализируется на теме.

Считать, что все пользователи станут клиентами

Компании часто видят пользователей как некую гомогенную массу. Но, допустим, у «Авито» среди пользователей есть физические и юридические лица. При этом они делятся на покупателей и продавцов. А некоторые являются продавцами в одной категории и покупателями в другой.

«Авито» в основном монетизирует продавцов (причем не всех). То есть, если мы говорим, что у нас миллион пользователей, это не значит, что мы на миллионе пользователей зарабатываем. Платить может только часть из них, и лишь часть от этой доли действительно это делает.

Как этого избежать? Перед запуском продукта надо понять, кто ваш пользователь и какое value proposition (ценностное предложение) вы готовы ему сделать. После этого надо определить, готов ли платить такой пользователь, и какая схема монетизации будет здесь наиболее эффективна.

Стартап может проверить, готова ли его предполагаемая аудитория платить, запустив MVP. В ходе проверки может выясниться, что аудитория маленькая, либо люди не готовы платить, либо готовы платить не ту сумму, которую просит компания.

Не учитывать «скорость» денег

В некоторых ситуациях можно заработать очень быстро: вы выходите на рынок с новым продуктом и сразу видите нормальные деньги. Но может быть и так, что доля пользователей будет набираться постепенно. На нормальные показатели рынка в этом случае вы можете выйти через два-три года, а то и через десять лет.

Она может сильно отличаться также в зависимости от отрасли: один рынок даст вам три миллиона через пару месяцев, а другой — несколько десятков, но через год-два.

Как этого избежать? Универсального совета здесь нет, все зависит от конкретного случая. Но можно хотя бы изучить конкуренцию на рынке. Предприниматели часто думают, что для этого слишком мало доступной бесплатной информации — но, на самом деле, это не так.

Для изучения конкурентов можно использовать активные и пассивные способы.

• Активные способы подразумевают, что вам надо сделать какое-то усилие, чтобы получить информацию. Это UX-тесты, исследования, интервью, аналитика, customer development, хакатоны и конференции, где можно общаться с конкурентами напрямую.
• Пассивные способы — это изучение новостей, пресс-релизов конкурентов и венчурных фондов, которые оценивают рынок в стране. Стартапер также может читать комментарии и отзывы в соцсетях и сторах для приложений, обзоры блогеров и нишевых изданий.

Главное, что нужно понимать при оценке рынка — она никогда не бывает окончательной. Не надо воспринимать итог этой работы так, как будто вы вывели нужную цифру, написали ее на стене в офисе — и все должны смотреть на нее годами. Оценка позволяет только прогнозировать следующие шаги.

---

Материалы по теме: