«Не элемент запугивания»: как правильно использовать Performance Review для оценки эффективности сотрудников

Что такое Performance Review

Performance Review — метод оценки персонала, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, дает обратную связь от руководства и помогает поставить цели для будущего профессионального развития.

В основе оценки производительности лежат четыре инструмента:

1. Самооценка сотрудника: как он сам видит результаты своей работы.
2. Его оценка коллегами и руководителем.
3. Рейтинг сотрудников, основываясь на их профессиональных качествах, уровне мотивации, личном вкладе в результаты и т.д.  
4. Индивидуальный план развития сотрудника.

Зачем компаниям метод оценки производительности

Бизнес способен определять сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и контролировать ее спад. Метод помогает аргументированно влиять на карьерный путь сотрудников и показывать им варианты развития.

• Оценка команды

Регулярная оценка команды, безусловно, помогает достичь выдающихся результатов. Это важнейший инструмент для управления бизнесом, который позволяет не только своевременно синхронизировать цели компании, но и получать комментарии о приоритетности той или иной задачи. 

Современные технологические компании работают в условиях постоянных изменений. Они ищут лучшее клиентское решение и вынуждены проводить десятки экспериментов, в большинстве случаев не зная правильного ответа. Мотивация команды падает, когда ответы на вопросы находятся не сразу. 

Сотрудники начинают думать, что они много работают, но без особого эффекта. Часто команды пессимизируют результаты, поэтому обратная связь предотвращает выгорание сотрудников. Она помогает синхронизировать не только работу конкретного отдела, но и общие цели компании.

• Мотивация

Иногда команды не видят свои успехи из-за некорректных метрик. Критерии оценки, особенно в стартапах, не должны базироваться только на стандартных метриках вроде размера выручки и аналитический показатель EBITDA (от английского Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Часто возникают сопутствующие метрики и показатели, на которые необходимо обратить внимание. Команда может существенно приблизиться к решению сложной интеллектуальной задачи, даже совершив массу неудачных попыток.

В крупных корпорациях такой подход может приводить к лишению премии и даже увольнению. Самый сложный элемент обратной связи — цели, ориентированные на результат. Сформулировать цели сложно, особенно амбициозные и достижимые — без них можно оценивать самого человека, но точно не результаты его работы. Одновременно это и главная составляющая для более объективной оценки и для мотивации команды, которая помогает экологично оценивать результаты и приводит к карьерным трансформациям. 

• Карьерные трансформации

В нашей практике был пример, когда сотрудник сам отказался возглавлять команду разработки, получив от команды открытые ответы в формате Performance Review. Вместо этого человек решил развивать свои soft skills. В итоге он продолжил свою карьеру в роли архитектора, осознав, что административная роль в данный момент ему совершенно не подходит.

Бизнес нельзя считать семьей, это, скорее, спортивная команда, в которой наличие слабого игрока влечет за собой поражение для всех. Возьмем к примеру результаты работы компании Tesla: они показывают, что выслуга лет или просиживание штанов на удобном месте не дают ценности самому человеку и его окружению.

• Повышение производительности

В Performance management многие управленцы путают понятия эффективности и производительности. Сотрудник может быть эффективнее своих коллег, но не приносить пользы клиентам. Наша компания стремится, чтобы каждый участник имел возможность расти существенно быстрее, чем сам бизнес, и выступал локомотивом для остальной команды.

Да, мы готовы прощаться с теми, кто перестал верить в нашу цель и видеть ценность продукта, даже если это высокопрофессиональный разработчик, маркетолог, HR или бухгалтер. Увольнение в таком случае — это не сверхъестественное явление, а продолжение пути человека к новому опыту. Ведь если его самого не интересуют цели компании, то стоит найти новое место, где обязательно будет элемент вдохновения. 

Концепт Performance Review должен обязательно иметь человеческую составляющую. Наша практика показала, что лучше всего объясняют информацию именно люди. Технологическая составляющая в управлении без участия человека не очень эффективна. Эмпатия, рефлексия и общение, а также искреннее желание помочь другому человеку создают настоящую синергию вместе с математическими алгоритмами, большими данными и другими метриками, а не наоборот.

Что не так с применением концепции Performance Review

HR-специалисты и руководители департаментов различных компаний могут использовать Performance Review, чтобы поощрить трудоголиков и избавиться от неэффективного персонала. К сожалению, они не первые совершают эту ошибку.

В 2016 году издание Harvard Business Review рассказало о переосмыслении целей Performance Review такими компаниями, как Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft, IBM, Deloitte, Accenture, PwC, General Electric и другими участниками списка Fortune 500. Они попробовали концепцию на практике и уже тогда поняли, что необходимо смещать акцент с аттестации сотрудников к помощи в развитии, наставничеству и обучению. 

При неправильном использовании системы сотрудники оцениваются не за свою текущую работу, а за ошибки, которые были совершены долгое время назад. Такой метод вызывает у человека острое чувство несправедливости, приводит к паранойе в коллективах и нездоровой конкуренции за формальные показатели.

Мы создали собственный инструмент Performance Review с учетом опыта других компаний, а также ориентируясь на успешные мировые практики. Этот подход, основанный на понимании, сотрудничестве и развитии, уже приняли компании-лидеры в своих отраслях. Именно он может стать ответом на вызовы, которые стоят перед бизнесом, в условиях сокращающихся человеческих ресурсов.

Как правильно использовать Performance Review

В первую очередь нужно использовать систему не для наказания сотрудников, а для повышения их квалификации. С помощью этого инструмента сотрудники понимают, что они делают хорошо и как могут оптимизировать свою работу. Он служит постановке целей для будущего профессионального развития. 

Мы проводим встречи Performance Review один на один с руководителем или при участии HR. К этому моменту уже сформирован executive summary по сотруднику: есть ответы от команды, руководителей и даже клиентов. Руководство должно донести ценность инструмента еще на этапе онбординга, интегрировать его в мышление (mindset) с первого дня работы. 

Для этого мы объясняем, что оценка производительности и, главное, результатов — это польза для человека, а не элемент запугивания. Этот инструмент работает на повышение рыночной стоимости и квалификации сотрудника, а компания становится платформой для его профессионального развития. 

Например, метрика успеха в Performance Review — рост зарплаты в два раза относительно рынка. Такова ситуация в McKinsey, где практикуется менторство Development Group Leader. Или другой пример ​​— после «Манго.Страхования» сотрудники легко переходят в «Яндекс» или «Тинькофф» на позиции аналогичные или выше и с существенным увеличением дохода. 

На встречах Performance Review сотрудники получают возможность презентовать свои достижения, рассказать о сложностях в работе и попросить помощи. Если человек интроверт, то мы находим формат, в котором он сможет раскрыться. Возможно, он захочет написать статью, выступить на хакатоне или сделать кранч-сессию, а команда маркетинга сможет презентовать его идеи. 

Регулярные встречи отлично сочетаются с институтом наставничества в компании и способствуют быстрой интеграции новых сотрудников. Опытный HR-менеджер получает много материала для анализа, а руководители команд могут составить план развития для каждого сотрудника.

Встреча считается эффективной, если в конце представлен конкретный и измеримый план действий. Performance Review должен помочь членам команды на основе своей оценки вместе с наставником сформулировать дальнейшие шаги, которые приведут к результатам, соответствующим целям бизнеса.

Выводы

1. Performance Review — метод оценки персонала, а не способ его запугивания. При правильном использовании он помогает карьерному развитию сотрудников и повышает эффективность бизнеса.
2. Нужно использовать встречи по оценке производительности для повышения самооценки сотрудников и синхронизации работы команд.
3. HR-специалисты получают материал для анализа потенциала специалиста и могут помочь ему с карьерными трансформациями.

Фото на обложке: Olena Yakobchuk / Shutterstock