Не даете сотрудникам принимать решения? Будете убыточны!

Кто входит в правление и за что отвечают эти люди

Итак, правление мы собирали по принципу компетенций. Если человек работал на компанию много лет, это еще не означает, что он компетентен в управлении. Кто сюда входит?

• В первую очередь, конечно, гендиректор, это я.
• Затем тот, кто отвечает за продажи – это мой партнер Илья Куприянов, он еще и акционер – так же, как я.
• Тот, кто отвечает за финансы – это главный бухгалтер «Доктора на работе» Марина Ушкова.
• Тот, кто отвечает за разработку – человек, который руководит программистами – это Сергей Молотков.
• Тот, кто отвечает за маркетинг и пользователей, кто руководит всеми сайтами, занимается всеми приложениями, всеми новыми продуктами, которые мы делаем – это Михаил Степанов.

Получается, в правление входит пять человек. Кроме того, в наших заседаниях без права голоса участвуют еще два человека – это Виктория Саенко (она руководит социальными сетями – а у нас почти миллион подписчиков во «ВКонтакте», Facebook, Одноклассниках, Twitter) и Александр Николаев – он из продаж, у Александра очень большой опыт работы в фармацевтическом бизнесе, соответственно, его компетенция для правления – в знании того, как изнутри устроены компании.

Хочу обратить внимание, что наше правление построено необычно. Исторически большинство руководителей вокруг себя собирали тех, кто им импонирует, или тех, кто к ним более лоялен. Ближний круг Александра I включал тех, с кем он учился и вырос, ближний круг Сталина состоял из тех, кто не представлял для него угрозы. Другой пример – приближенные Путина. Я бы не сказал, что их выбирали по принципу компетенций. Скорее, по тому, что они раньше учились или работали с президентом.

У нас же правление собрано именно по принципу компетенций и опыта. Человек, отвечающий за финансы, может решить любой вопрос, в котором есть финансовая составляющая. Если вопрос касается продаж, у нас есть тот, кто занимается продажами, если инвестиций – здесь пригодится большой опыт Ильи. Если вопрос касается наших клиентов – фармацевтических компаний, – поможет Александр, который много лет в них работал. Вопросы по врачебной части и медицине решат два врача у нас в правлении – это Виктория и Михаил. И так далее. Мой круг приближенных замыкает на себе все необходимые компетенции.

Из пяти членов правления с правом голоса двое – акционеры «Доктора на работе», трое – не акционеры. Соответственно, основная часть правления – это те, кто представляют сотрудников, команду, а не владельцев компании.

Правление работает в соответствии с «Положением о правлении», которое было принято приказом генерального директора. Обязанности и полномочия всех членов правления юридически закреплены. Решения правления обязательны для компании.

Сейчас правление встречается в первые несколько рабочих дней каждого месяца. Обычно это пятый-шестой день, потому что нужно время на подготовку финансового отчета и других документов за прошедший месяц. Еще до заседания участники предоставляют свои отчеты за месяц и планы на следующий. Предполагается, что к моменту встречи правления все участники уже ознакомятся с этими документами.

Что это за отчеты? Тут всё просто.

• Самый главный отчет делает Марина. Он касается финансов и показывает, сколько мы заработали в прошлом месяце, сколько потратили, на что потратили, на чем заработали, какая структура доходов и расходов, какая перед нами задолженность, какая у нас задолженность, какие сроки выплаты долгов, сколько мы должны заработать в ближайший месяц…
• Дальше идет отчет Михаила. Михаил рассказывает про аудиторию: сколько у нас посещений повторных, сколько новых – на каждом сайте, как люди пользуются мобильными приложениями, откуда взялись посетители, что они делают на сайте… Также Михаил говорит, что было сделано за месяц, чтобы повысить посещаемость, что сработало, что не сработало, какие планы строятся на ближайший месяц, что мы будем делать по каждому из направлений.
• После этого Сергей рассказывает про разработки. У нас перед командой разработчиков стоят пять целей, пока не буду все их называть. Но Сергей говорит про работу, сделанную за месяц, исходя именно из того, насколько сделанное соответствует целям. Например, одна из целей – это введение новой функциональности и полезности для наших клиентов. Сергей рассказывает, что за месяц проработано по этой цели и что планируется сделать через месяц. Также он рассказывает, чего мы не смогли достичь и как это планируется исправлять.
• Отчет по продажам. Клиенты за месяц, аналитика продаж, норма прибыли по каждому направлению. Что планируем сделать, чтобы сократить убытки и увеличить доходы по продажам, какие планы на ближайший месяц, что надо сделать по другим направлениям, чтобы было больше клиентов, больше доходов. Также отчет по продажам по традиции включает в себя три самых больших достижения за месяц и три самых больших неудачи.
• Затем идет отчет Вики по социальным сетям – а у нас 20 страниц в соцсетях. Она рассказывает  о динамике аудитории, откуда берутся посетители, что мы делаем, чтобы аудиторию увеличить. У нас в соцсетях есть отдельные продажи рекламы – и Вика рассказывает, что у нас были за клиенты, сколько продали, сколько планировали продать, почему так мало или много, что планирует на следующий месяц.
• Ну, и мы с Ильей рассказываем про задачи акционеров, если такие есть, задаем вопросы от акционеров, если, опять же, они у нас есть. Говорим, какие у нас планы, и озвучиваем идеи, которые хотели бы предложить правлению.

Как проходят ежемесячные встречи

Мы обсуждаем отчет каждого, задаем вопросы, вносим корректировки. Часто возникают вопросы, не касающиеся отчетов – их мы тоже обсуждаем. Обычно каждая встреча занимает часа полтора. Здесь важно отметить, что после окончания встречи работа правления не прерывается на месяц, она продолжается ежедневно. У нас есть групповой чат в «Телеграме». Там мы ежедневно обсуждаем все вопросы, которые в обычных компаниях входят в компетенцию генерального директора, – кроме финансов и кадров. Потому что, как я уже рассказывал, финансы и кадры входят в зону ответственности других управляющих органов.

Что же конкретно мы обсуждаем вместе с правлением? Вот, например, вчера мы принимали решение о том, кто должен войти в креативную группу компании, о которой я в прошлый раз рассказывал. Мы не придумали ничего лучше, кроме как объявить всем о том, что начинаем набор людей в креативную группу. Мы попросили всех желающих написать эссе – как они видят будущее «Доктора на работе», и принимали заявки три дня. Вчера все правление прочло эссе, после чего мы проголосовали и выбрали трех человек – они и вошли в состав креативной группы.

Или, например, на прошлой неделе мы активно обсуждали, как организовать отпуска сотрудников на февраль-март. До этого – думали, как выстроить работу компании с некоторыми клиентами, по поводу которых у нас возникают проблемы.

Все решения у нас принимаются простым большинством голосов. Как я уже рассказывал, я прописал себе право вето, но воспользовался им пока что всего один раз  – в 2012 году. Кроме того, компетенции человека никак не увеличивают «вес» его голоса в обсуждении. Просто потому что я сам много раз был уверен в том, что я прав, но в итоге получалось наоборот. «Титаник» строили профессионалы, и что случилось с «Титаником»? Я думаю, что практика принятия стратегического решения одним человеком, пусть и компетентным, порочна.

Как устроена мотивация членов правления

Члены правления получают долю с прибыли компании за год. Собственно говоря, это все. Правление максимально заинтересовано в том, чтобы растить доходы и сокращать издержки, и оно должно думать стратегически, то есть на год вперед. Поэтому бонус правления – не ежемесячный, не еженедельный. Есть год, и по итогам года все правление получает бонусы.

Бонусы могут быть разные. Если мы плохо сработали, прибыли нет – в бонусе будет ноль. А если хорошо сработали, например, в соответствии с планом на текущий год, то члены правления получат бонусы в большем объеме. Если мы сработаем очень хорошо, в несколько раз лучше плана, то, я думаю, члены правления получат намного больше, чем они могли бы себе представить.

Проблемы и идеи

Основные проблемы, наверное, были в том, что я изначально к формированию правлению подходил неправильно. Я в него включал тех людей, кому я доверяю, а не тех, кто там должен быть, если смотреть по компетенциям. Это стандартная ошибка, которая привела к тому, что люди были некомпетентные, и многие обсуждения превращались в бесполезную болтовню, ни к чему не приводящую.

Другая большая ошибка была в том, что я изначально очень бюрократизировал правление. То есть мы каждое замечание оформляли документально и по протоколу, в итоге – принимали очень мало решений и постепенно стали даже реже встречаться. Но я эту проблему заметил, и мы вовремя ее решили.

Еще – мы не обговаривали периодичность встреч. У нас не было повестки дня, была вечная неразбериха. Это привело к тому, что заседания правления проходили чуть ли не каждую неделю и длились полдня, а то и день. Мы это исправили, сейчас все заранее готовят отчеты и вопросы, все это публикуют в «Телеграме». Члены правления заранее читают чат и, соответственно, на совещании мы уже быстро обсуждаем то, что действительно актуально, а не тратим время на чтение.

Важно отметить, что работа правления прозрачна, все сотрудники знают, куда движется компания. Думаю, что если бы сейчас не было правления, и все решения я принимал бы сам, то компания где-то в три раза медленнее бы развивалась. Потому что: а) пять человек в правлении умнее, чем я один и б) пять человек в правлении предостерегают меня от ошибок.

Кстати, есть устоявшееся мнение: если в компании коллегиальный управляющий орган, то скорость принятия решений замедляется, а сами решения становится менее конкретными. Я думаю, это правда – в том случае, если организованы эти совещательные органы по «старому» образцу. Когда много бюрократии, встречи проводятся за закрытыми дверями, вечно составляются протоколы… Мы же все делаем быстро, в основном в «Телеграме», и встречаемся всего раз в месяц – да и это, скорее, дань традиции.

Я знаю, как устроены изнутри многие стартапы в России, в том числе ведущие — LinguaLeo (по данным СПАРК, убыток в 2014 году составил 187 тысяч рублей. Представители компании сообщают, что в 2015 году LinguaLeo вышла на самоокупаемость — прим. Rusbase), «Инфодоктор», «Workle», DocDoc. Ни в одном из них нет коллективного управляющего органа, везде решения принимает гендиректор или акционеры. Сотрудники к решениям не допущены. К чему это приводит? Известно, к чему: все эти стартапы убыточны, хотя мы все почти в одно время стартовали и, как мне кажется, у нас были равные возможности на успех. Я думаю, что делиться с сотрудниками властью, даже отдавать им власть в руки – это грамотное решение акционера.

Что мне не нравится?

Я определенно недоволен тем, что члены правления очень узко сфокусированы на своих направлениях. Если мы на заседании обсуждаем, например, стоит ли нам запустить новый сайт, то об этом, в основном, высказываюсь только я, плюс главный разработчик и главный маркетолог, а остальные молчат. Если мы обсуждаем, как нам оптимизировать налоги, то про это говорим только мы с главным бухгалтером, остальные в это не вникают. Это нивелирует эффективность коллективного органа.

Как я пытаюсь изменить такую ситуацию? По-разному. Было время, когда я проводил лекции на различные темы – не сработало. К сожалению, на лекции ходили только те, кто и так уже знал тему и просто хотел свои знания улучшить.

Сейчас у нас в компании другая практика: сотрудники, которые в чем-то разбираются, рассказывают остальным что-то по своей области. Посмотрим, что получится из этого. Но основная для меня надежда – на то, что введенный в этом году большой бонус правления с прибыли побудит всех лучше готовиться к совещаниям и лучше разбираться в работе коллег с тем, чтобы над каждой проблемой думали не только те, кто по должностным обязанностям ею занимаются, а все пять человек. Я думаю, что эффективность этого решения я смогу оценить только через год. 

Материалы по теме:

Не бывает счастливчиков, есть профессионалы

Как работать эффективнее: советы от сотрудника Google

12 полезных книг для руководителя

Гендиректор не должен получать в десять раз больше сотрудника

Видео по теме: