Разные поколения в IT: как с ними работать, чтобы всю карьерную лестницу они прошли в вашей компании

Содержание

• Младшее поколение зумеров
• Старшее поколение зумеров
• Поколение Y
• Поколение X

IT-индустрия испытывает перманентно высокий спрос на кадры. Мы для себя уже много лет назад поняли, что в этих условиях эффективно не только искать на рынке и нанимать опытных специалистов, но и «выращивать» и обучать молодые таланты на перспективу. Но после того как классный джун попадет в команду, например, после стажировки, встает задача его удержания и мотивации, чтобы следующие ступени — мидла, а затем и сеньора — он тоже прошел в вашей компании. При этом лояльность средних и старших специалистов также имеет большое значение.

Для решения этой задачи нужно уметь выстраивать эффективное взаимодействие с представителями разных поколений и грейдов — понимать, что ими движет, что мотивирует и что для них важно в учебе, повседневной работе и карьерном развитии. 

Для удобства будем следовать привычной теории поколений (поколение Z, поколение Y, поколение X) и системе грейдов (джуны, мидлы, сеньоры). Это деление условно, ведь представители любого поколения могут находиться как на позициях младших, так и на позициях старших специалистов.

Давайте разберемся, что интересует представителей каждого поколения и грейда и каких образовательных и карьерных возможностей они ждут от работодателей. 

Правильные механики взаимодействия помогут компании любого размера построить воронку вовлечения сотрудников и укреплять лояльность.

Младшее поколение зумеров: профориентация в формате игры

В отношении школьников и студентов задача работодателя — построить привлекательный HR-бренд, сформировать у молодежной аудитории желание в будущем работать именно у вас.

Начинать знакомство школьников с IT-сферой и компанией можно уже в начальных классах. Но важно учитывать особенности потребления информации юной аудиторией — подача должна быть геймифицированной. Один из самых популярных вариантов игровых механик сегодня — онлайн-тренажер: ребенок может попробовать себя в роли профессионала, «поиграть за разработчика / дизайнера / продюсера». Так построены, например, «Урок цифры» и мини-приложение «Тест-драйв IT-профессий» от VK Education. Геймификация доступна даже при небольшом бюджете: например, можно реализовать ее через мини-приложение в соцсети (это проще и дешевле полноценного приложения) или чат-бот. 

Подростки — та аудитория, которой стоит уделить пристальное внимание. Ученики старших классов тесно взаимодействуют с технологиями: пользуются социальными сетями и мессенджерами, смотрят видео и записывают короткие вертикальные ролики, взаимодействуют с голосовыми помощниками, играют в онлайн-игры. 

Также в этом возрасте люди уже начинают всерьез задумываться о своем будущем, а значит, с ними компания уже может общаться более предметно и серьезно. Например, «ВКонтакте» есть мини-приложение «IT-дайвинг». Это настоящая онлайн-практика для старшеклассников, в ходе которой они узнают, как устроены технологические проекты, и работают над реальными задачами от IT-специалистов. Такие форматы тоже можно реализовать через различные технологии: например, те же чат-боты в сочетании с вебинарами. 

Представителям поколения зумеров важно, что за люди будут работать с ними в команде, какие ценности заложены в корпоративной культуре. Это можно донести в процессе профориентации. Например, завести сообщество в соцсети, рассказывать в нем о том, как строится работа над продуктом в вашей команде, чем занимаются разные специалисты, как строится их рабочий день и что их интересует вне работы.

Классические форматы тоже актуальны. Например, можно провести для ребят «День дублера» — когда школьники проводят несколько часов на рабочем месте с сотрудником, который рассказывает о своей деятельности и отвечает на вопросы. 

Также для школьников можно проводить тематические олимпиады, хакатоны, проектные лаборатории, предлагая к решению реальные задачи, с которыми сталкиваются сотрудники вашей компании каждый день. Ребята очень ценят возможность попробовать себя в работе, творчески проявить и получить обратную связь. Хорошо работают экскурсии по офису и профориентационные уроки.

Школы сейчас заинтересованы в профориентации и охотно идут на сотрудничество: предоставляют площадки, где можно рассказывать школьникам и родителям о профориентационных возможностях, которые предлагает компания. Можно выйти на школу, например, через знакомых родителей ребенка, который там учится, или просто договориться о встрече и обсудить формат партнерства.

Еще один вариант: встроиться в качестве локального партнера в проект по профориентации — например, «Билет в будущее». Для этого нужно найти оператора программы в вашем регионе и договориться о сотрудничестве.

Что сделать

• Договориться о сотрудничестве со школами или операторами профориентационных программ.
• Выбрать подходящий формат профориентации: офлайн или онлайн, в офисе или на территории школы.
• Продумать программу с учетом бюджета и занятости сотрудников.
• Добавить элементы геймификации. 

Старшее поколение зумеров: интересные задачи и карьерные перспективы

Для поиска талантов в студенческой среде компания может объединить свои усилия и развивать партнерство с профильными вузами. У нас большой опыт в этом направлении — мы сотрудничаем с 30 ведущими университетами, включая 21 вуз, где есть образовательные центры VK. 

Но этот инструмент взаимодействия доступен не только крупным компаниям: в рамках такой коллаборации можно реализовывать совместные образовательные проекты, например предлагать университетам провести отдельные курсы по направлениям, актуальным с точки зрения найма в компанию, привлекать студентов на практику и стажировку. 

Вузы, как и школы, открыты к партнерству с компаниями разных масштабов. Для них помощь студентам в поисках стажировки — важный фактор привлекательности. 

Стажировка — один из самых эффективных инструментов взаимодействия со студенческой аудиторией. Результаты опроса показали, что желание стать сотрудником компании, в которой зумеры проходят стажировку, входит в топ-3 мотиваторов к участию в ней. При этом зумеры прагматичны и редко соглашаются на стажировку ради стажировки — большинство выбирают компанию, в которой есть нужный отдел для развития навыков (46%) и перспектива трудоустройства (40%).

Больше половины компаний готовы нанимать успешных стажеров, а значит, видят потенциал такого типа взаимодействия и используют стажерские программы для того, чтобы «выращивать» нужных специалистов. 

Чтобы стажер мог проявить свои лучшие качества и в полной мере реализовать свой потенциал, готовиться к стажировке должен не только он, но и компания. В рамках стажерской программы VK мы вовлекаем ребят в решение реальных задач бизнеса наравне с текущими сотрудниками. В результате более 70% наших стажеров продолжают работать в компании по завершении стажировки.

Стажировка должна представлять собой полноценную работу с погружением в кейсы, продукты и корпоративную культуру компании. Не стоит делегировать стажеру только рутинные задачи. Нужно также включить в его план работу над амбициозными проектами, где он сможет увидеть свой вклад и влияние, которое тот оказывает на бизнес. 

Если у компании есть возможность предложить стажеру хотя бы минимальную зарплату — это большой плюс. Но и неоплачиваемая стажировка — вполне приемлемый вариант. Зумеры на уровень зарплаты обращают меньше внимания, чем миллениалы и люди из поколения X. Гораздо большее значение для них имеет удовольствие от работы. Таким сотрудникам важно дать возможность решать интересные задачи. 

При этом зумеры обычно четко представляют себе свой карьерный путь. Важно, чтобы руководитель помог стажеру обрисовать его: что нужно будет сделать и в какие сроки, чтобы закрепиться в команде и продвинуться по карьерной лестнице, какие варианты развития есть на ближайшие несколько лет. Тогда шансы, что человек предпочтет расти именно в этой компании, будут велики.

Что сделать

• Договориться о партнерстве с вузами.
• Проработать стажерскую программу с учетом бюджета (оплачиваемая или неоплачиваемая) и занятости сотрудников (у стажера должен быть вовлеченный наставник).
• Проработать план карьерного развития для стажеров и младших специалистов.
• Включить в план работы для стажеров работу над амбициозными проектами.

Поколение Y: углубление знаний и самореализация

Представители поколения Y, которые часто находятся на позициях уровня «мидл», имеют опыт и склонны легче менять место работы. Поэтому их удержание превращается в нетривиальную задачу. 

Результаты наших внутренних опросов показывают, что важным мотиватором остаться в компании для таких сотрудников является команда — ее надежность и стабильность. Большое значение имеют и продукт, над которым они работают, и задачи, которые они решают, — они должны быть интересными. 

Еще один важный фактор — самореализация. Мидлы хотят влиять на развитие продукта, ощущать свою важность, получать признание. Это та ступень, на которой люди, как правило, уверены в себе и готовы к новым вызовам. 

Они могут выступать хорошими кураторами для стажеров и младших специалистов, потому что на этом этапе сотрудники уже хотят делиться своей экспертизой и, главное, им уже есть чем делиться. В нашей компании после такого опыта люди часто начинают преподавательскую деятельность в образовательных проектах VK Education: работа со стажерами и джунами помогает им раскрыть в себе новые грани, прокачать педагогические навыки. Мягкие скиллы, приобретаемые специалистами в рамках преподавательской деятельности, пригодятся им при формировании команды — подбирать нужных специалистов под потребности и задачи бизнеса, менторить и обучать новичков будет намного легче.

Представители этого поколения не останавливаются в профессиональном развитии — они стремятся углублять и расширять свои компетенции. Задача компании, которая хочет удержать таких специалистов, — дать им соответствующие образовательные возможности. Это могут быть внутренние курсы и тренинги, но если в компании их нет, то выходом могут стать и внешние программы обучения. Часто сотрудники сами приходят с запросом на участие в них — важно поддержать эту инициативу и найти возможности для повышения их квалификации. 

По сути, у таких специалистов есть два варианта развития: горизонтальный, для которого нужно прокачивать профессиональные навыки (в случае с IT — развиваться технически), и вертикальный, менеджерский, для которого более актуальны мягкие навыки. На этом этапе человек может попробовать себя в обоих и понять, какой путь для него приоритетнее.

Главное — чтобы человек мог совершенствоваться, становиться еще более ценным сотрудником и, как следствие, получать еще больше удовольствия от работы. Хорошо, если внутренние программы обучения построены на реальных и смежных кейсах из практики компании. Это позволяет сразу применять полученные знания и навыки в работе. 

Также у мидлов должна быть возможность сделать «шаг в сторону» — сменить направление, скажем, с тестирования на iOS-разработку. Если корпоративная культура компании это позволяет, это огромный плюс с точки зрения удержания лояльных специалистов.

Что сделать

• Проработать варианты самореализации сотрудников в роли преподавателей или наставников внутри компании или за ее пределами. 
• Создать внутреннюю программу обучения на собственных кейсах или реализовать поддержку для повышения квалификации через внешние курсы.
• Разработать и внедрить программу переходов внутри компании с прозрачными условиями.

Поколение X: преподавание и поиск талантов для своей команды

Представители поколения X имеют четкое представление об устройстве рынка и возможностях, которыми они могут воспользоваться, чтобы продолжить свой карьерный путь. Чтобы такие сотрудники не ушли из компании, к ним нужно применять коучинговый подход — выявить интересы и мотивацию к развитию в определенном направлении, предложить варианты такого развития и плавно подвести к конкретным шагам.

Мы реализуем внутреннюю программу «Командная строка. Старт» — это короткий формат, где сотрудник в течение двух недель решает кейсы, с которыми сталкивается любой руководитель, и определяется, насколько ему подходит роль управленца той или иной командой. Эти типовые задачи помогают выявить уровень мягких навыков и готовность справляться с различными ситуациями как внутри команды, так и со стейкхолдерами.

Также сеньоры — идеальные кандидаты на менторство и участие в различных образовательных проектах в роли педагогов. Как правило, на этом этапе они уже многого добились, и профессиональный рост имеет свойство несколько замедляться. В связи с этим привычные задачи и проекты со временем могут становиться для них рутинными, в то время как они открыты к новым вызовам и выходу из зоны комфорта.

Участие в образовательных инициативах дает возможность старшим специалистам систематизировать свой богатый опыт, еще сильнее прокачать мягкие навыки и в процессе почувствовать свою причастность к чему-то большему, сместив фокус внимания на «выращивание» и обучение других.

Идеально, если сеньор будет сам разрабатывать свой курс. Тогда он сможет получить еще и ценный опыт создания не технического, а образовательного продукта — то есть по факту найти себя в новой профессии и роли. Это могут быть форматы как для внутренней, так и для внешней аудитории — обучающая программа для сотрудников или лекционный курс в вузе. 

За то время, что мы реализуем наши образовательные проекты, более 600 сотрудников компании получили опыт преподавания. И практика показывает, что, однажды попробовав себя в этом амплуа, многие продолжают обучать других уже на постоянной основе, получая от этого настоящее удовольствие. Помимо этого, преподавание работает на формирование и укрепление личного бренда эксперта в IT-индустрии, а признание для сеньоров важно не меньше, чем для мидлов.

Наконец, педагогическая деятельность помогает сеньорам находить талантливых молодых специалистов для своих команд из числа студентов и практически с нуля обучать их под себя для решения актуальных задач. В будущем эти молодые специалисты смогут органично и довольно быстро вырасти из джунов в мидлов, а из мидлов — в сеньоров — и затем уже сами будут обучать новых джунов. Круг замкнется, и воронка продолжит эффективно работать.

Что сделать

• Внедрить практику для выявления и оценки лидерских навыков у сеньоров, чтобы помочь им определиться с дальнейшим вектором развития.
• Реализовать внутреннюю образовательную или менторскую программу.

Фото на обложке: sakkmesterke/shutterstock