Джейкоб Лаукайтис

Google, Facebook и Twitter – не те, на кого стоит равняться

Джейкоб Лаукайтис – интернет-предприниматель, соучредитель купонного сервиса ChameleonJohn и онлайн-сервиса бронирования для путешественников Travel-ticker, веб-журналист. Он побывал в 25 странах, называет себя «онлайн-кочевником» и работает всюду, где есть розетка и Wi-Fi.

В колонке на Rusbase Джейкоб рассказывает, чем венчурный капитал может навредить компании и почему иногда лучше развиваться медленнее, зато на собственные средства.

Перевод подготовлен сообществом переводчиков SmartCAT.


Один из известных мифов бизнеса гласит, что секрет успеха стартапов — это венчурный капитал. Подавляющее большинство публикаций, посвященных новым проектам, рассказывает исключительно о стоимости компаний и объеме их финансирования.

Впечатляющие примеры Google, Facebook и Twitter – их финансирование базировалось на венчурном капитале – наталкивают на мысль: все, что необходимо для создания крупной компании, это найти деньги.

В результате многие предприниматели уверены, что их главная задача — привлечение средств. Но это справедливо далеко не всегда.


Стоит ли игра свеч?

Согласно статистике, подавляющее большинство компаний вовсе не прибегают к этому средству. По данным Бюро трудовой статистики Министерства труда США, в Америке ежегодно регистрируется порядка 600 тысяч новых компаний. При этом, по информации агентства PwcMoneyTree, число сделок, связанных с венчурным капиталом, едва достигает 3,5 тысяч в год. Многие из недавно зарегистрированных предприятий даже не пытаются найти стороннее финансирование.

Общая тенденция очевидна: шансы привлечь венчурный капитал очень малы. И основной вопрос здесь даже не в том, насколько высока эта вероятность, а в том, оправдает ли результат затраченные усилия.

Главная цель любой коммерческой деятельности — извлечение прибыли. А для этого компаниям необходимы клиенты. Занимаясь поиском капитала, предприниматели тратят массу времени, сил и прочих ресурсов на то, чтобы продавать себя венчурным компаниям, а не заказчикам. Вместо того, чтобы задуматься: а как улучшить свой продукт или маркетинговую стратегию?

Новички лезут из кожи вон, стараясь доказать венчурным компаниям, что их товар будет пользоваться спросом. Иными словами, вместо того, чтобы стараться стать прибыльными сегодня, они стараются убедить инвесторов, что станут прибыльными завтра.


Конкуренция за инвестиции или за стартап

Следует учесть еще одну важную вещь. Чем больше инвестиций привлечет компания, тем меньше прав останется у ее основателя. Часто после получения денег владелец компании почти полностью теряет возможность ей управлять. Компания еще не приносит прибыли, поэтому неудивительно, что инвестор сам хочет «встать у руля», чтобы не потерять свои деньги.

Если компания добивается успеха и начинает приносить прибыль, венчурные компании сами выстраиваются в очередь, предлагая инвестиции.

Они конкурируют за право сотрудничать с молодой перспективной фирмой, и ее владелец может сам выбрать себе партнера и работать на собственных условиях.

К примеру, полтора года назад я стал одним из основателей быстро развивающейся интернет-компании, предлагающей купоны на скидки. На данный момент у нас  есть стабильный доход и несколько десятков сотрудников, хотя мы никогда не привлекали венчурный капитал. Мы ни перед кем не отчитываемся и можем свободно распоряжаться собственными деньгами. Поэтому никто не мешает нам осваивать новые сферы — в частности, вкладывать деньги в сервисы бронирования отелей вроде Travel-Ticker.


Бизнес или инвестиции?

Еще одна причина, по которой следует остерегаться финансирования со стороны — компании, привлекающие венчурный капитал, как правило, хуже развиваются в дальнейшем.

По словам соучредителя венчурной компании Union Square Ventures Фреда Уилсона, за последние 20 лет сформировалась устойчивая тенденция: чем больше денег привлекает вновь созданная компания, тем хуже ее последующие финансовые показатели. В сущности, только 1–2 из каждых 10 стартапов, воспользовавшихся венчурным капиталом, приносят приемлемый доход. Таким образом, весь венчурный бизнес живет за счет нескольких сверхуспешных проектов типа Google или Facebook.

Какова же проблема оставшихся 8–9 компаний из десятка? Возможно, дело вот в чем: они так долго учатся привлекать деньги, что не успевают научиться работать. В итоге, получив вожделенные инвестиции, они просто не могут грамотно ими распорядиться, обеспечить прибыль или расширить клиентскую базу.


Действительно ли вам нужен венчурный капитал?

Напрашивается простой вывод: чем меньше опыта у предпринимателя и чем моложе его компания, тем больше внимания он должен уделять увеличению объема продаж и привлечению новых клиентов. Набираться опыта в своей индустрии лучше на самом старте, когда компания не зависит от инвестиций извне. Такой подход поможет многому научиться, заработать необходимый капитал, обзавестись нужными связями и создать уже более крупную компанию, стоимость которой может достигать миллионов или даже миллиардов.

В бизнесе немало примеров, когда венчурный капитал сыграл с компанией злую шутку.

Пожалуй, главной здесь станет история Amp'd Mobile, которой в период с 2005 по 2007 год удалось привлечь 360 млн долларов. Руководство допустило фатальную стратегическую ошибку, и в результате в 2007 году компания обанкротилась.

Amp'd Mobile решила предъявить гораздо более мягкие требования к платежам, чем ее конкуренты: на оплату счетов клиентам дали целых 90 дней, в то время как на остальном рынке действовал тридцатидневный лимит. При этом немалые средства были вложены в рекламу, ориентированную на тех сомнительных клиентов, которым месяца на оплату счета было недостаточно. В результате почти половина клиентов (80 000 из 175 000) оказались неплатежеспособными.

Если бы Amp'd Mobile не получала таких крупных инвестиций, то росла бы гораздо медленнее, и ее руководство успело бы сориентироваться на рынке и понять, насколько важно быть уверенным в платежеспособности клиентов. В итоге за этот урок им пришлось расплатиться собственной компанией. 

Другой пример стремительного взлета и столь же стремительного падения — компания Webvan, принимавшая онлайн-заказы на доставку продуктов питания. Она была основана в 1996 году, и на пике своего расцвета охватывала 8 крупнейших городских агломераций США. Ее оборот исчислялся миллионами долларов, а рыночная стоимость достигала 1,2 млрд долларов. Руководство планировало расширять бизнес еще на 18 крупных городов, однако многообещающее начало обернулось крахом.

В июле 2001 года Webvan сообщила о потере 830 млн долларов и закрылась, уволив весь свой штат (2 000 человек). Причиной гибели компании стала финансовая небрежность. Большая часть доходов шла на расширение — увеличение количества складов и корпоративных серверов, но новые приобретения не смогли обеспечить достаточный объем продаж, чтобы окупить инвестиции.

Webvan тратила деньги на ненужные вещи — например, они купили более сотни стульев Aeron.

О нехватке здравомыслия и опыта свидетельствует также приобретение Webvan онлайн-супермаркета HomeGrocer всего за несколько месяцев до краха.

Webvan была бы очень успешной компанией, но чрезмерная поспешность, сверхоптимизм руководства, подкреплённый стремительным ростом, и неопытность на рынке привели к неоправданно рискованным и непродуманным решениям, которые стали причиной банкротства.

Последний пример, которым хочу поделиться, помогает вынести весьма ценный урок.

В 1997 году работавший с нанотехнологиями стартап Optiva из Кремниевой долины получил от инвесторов 41,5 млн долларов. Компания занималась разработкой революционного способа наслаивания металлов при создании кристаллических и жидкокристаллических дисплеев, который, по идее, должен был значительно сократить расходы производителей.

Совершенствование этого метода заняло так много времени, что к моменту выхода на рынок успела появиться другая, более дешевая технология (с использованием металлолома).

Тем самым революционный продукт Optiva оказался совершенно бесполезным. Естественно, продаж не было, и после неудачной попытки привлечь дополнительный капитал в 2005 году проект закрылся.

Если бы Optiva так сильно не полагалась на венчурное финансирование, им пришлось бы в кратчайшие сроки разработать продукт, который представлял бы интерес для рынка. Вместо этого они тратили полученные деньги на бесконечную доработку, и в итоге не продали вообще ничего.

Не стоит гнаться за инвестициями, потому что «так надо» или «все так поступают». Лучше подумайте, действительно ли сторонний капитал необходим для развития вашей компании и хорошо ли вы понимаете, что будете делать с деньгами, когда их вам дадут.


Материалы по теме:

7 приложений для тех, кто работает и путешествует по миру

6 трудностей при переезде бизнеса в США

Две стадии гроусхакинга: как не ошибиться при выборе стратегии

7 способов уменьшить риски при венчурном инвестировании

Почему мы отказались от инвестиций и не продались

 


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно