Максим Белухин: «Очень большая ошибка сейчас — приходить к своей команде и говорить, что ты все знаешь»

Вообще неопределенность есть всегда, и ее всегда много. Причем чем более высокий уровень занимает руководитель, тем больше у него неопределенности. Если человек пришел на какую-то базовую функцию — например, вытачивать какую-то деталь на заводе, — у него неопределенности очень мало. Ему понятно, что нужно делать, ему это очень быстро можно объяснить. 

У руководителя завода неопределенности драматически больше, потому что он принимает решения всегда при недостатке какой-то информации. Но большинство руководителей и собственников научились достаточно хорошо с этим работать. Но есть такое понятие — кризис неопределенности. 

Что такое кризис неопределенности

Возьмем компании, которые вылетают из расчетного индекса Доу-Джонса или из списка Standard & Poor’s. Это компании, которые научились что-то делать очень хорошо, освоили какие-то правила, какой-то продукт. И вдруг в какой-то момент они начинают делать все то же самое, даже лучше, но это больше не работает. И вот это называется кризисом неопределенности — непонятно, почему вчера это работало, а сегодня не работает.

Как правило, потому что это никому не нужно.

Например, в крупных корпорациях, когда ты возглавляешь какую-то функцию, ты очень часто можешь попасть в эту историю. Ты пытаешься выполнить какую-то функцию и делаешь это хорошо, но она уже на самом деле корпорации не нужна.

Этого долго никто не замечает, потому что корпорация идет по инерции. Но дальше происходит какой-нибудь кризис, какой-нибудь черный лебедь, который все это очень четко высвечивает.

В этот момент включаются защитные реакции, которые снижают когнитивные способности, и человек начинает всю эту историю отрицать и ждать какого-то спасения. От кого он этого ждет? От лидера. А лидер — такой же, он находится в такой же ситуации и не может этого дать.

Фото: Shutterstock / igorstevanovic

Как ставить задачи команде в этих условиях

Давайте посмотрим на четыре стадии развития команды. Первая стадия — это не формирование команды, а понимание того, чего от тебя ожидают, зачем эта команда нужна. И сейчас, в современном мире, это самая сложная стадия. Мы формируем ожидания от себя — мы должны понять это. 

Вторая стадия: если мы правильно сформулировали ожидания, то, как правило, они всегда больше, чем то, что мы умеем. И мы учимся выполнять эти ожидания. Третья стадия — мы достигаем мастерства. А четвертая стадия — мы все еще в мастерстве, но ожидания уже другие, и мы заново начинаем идти к ожиданиям.

Так вот, на мой взгляд, чтобы поставить задачу команде, когда уже случился кризис неопределенности, когда уже все плохо, есть два варианта. 

Первый: лидер все-таки знает, что конкретно делать прямо сейчас, и он спасает бизнес. Это классический директивный стиль, когда очень быстро нужно говорить, что конкретно делать, если человек это знает. Но тогда это не кризис неопределенности. 

Если лидер не приходит с какой-то историей, в которую ему нужно вовлечь людей, — это гораздо больший вред, чем даже какая-то нервозность. 

Нужна достаточно спокойная уверенность в том, что:

• этот кризис очередной — он не первый и не последний,
• в моменте не понятно, что делать, но мы понимаем, как мы сейчас будем это выяснять.

И надо сплотить команду вокруг того, как выяснять то, что делать.

Как понять, что делать

Как люди выясняют, что делать? Они собирают какое-то совещание и проводят брейнсторм. Это, в принципе, неплохо, но не очень эффективно, потому что, как правило, люди сконцентрированы на себе — они и так знают, что они знают. И это вряд ли их куда-то продвинет.

Например, раньше мы делали офлайн-обучение, а теперь будем делать онлайн. Что, мы раньше не знали, как это делать онлайн? Знали. Но вопрос в том, что для того, чтобы построить онлайн, который будет полезным, нам надо пойти к нашим клиентам и поговорить с ними на две темы. 

Для начала мы должны изучать мир через наших контрагентов. Мы должны забыть про себя, про свою функцию, мы просто должны посмотреть, что сейчас у них происходит. Спросить: «Какая у вас цель? Что у вас получается? Что у вас не получается? Какой у вас контекст? Что у вас рушится? Что вы планируете делать?». И дальше впитать как можно больше того, что происходит у них в голове.

В этот момент мы: 

• помогаем себе понять, что происходит, 
• мы помогаем нашему контрагенту, клиенту и так далее понять, как ему структурировать то, что сейчас происходит. 

И уже после этого, когда у него чуть-чуть структурировалась картинка, нужно спросить: «А что ты хочешь от нас в этой ситуации? Как бы мы могли тебе помочь во всех этих историях, которые ты нам сейчас рассказал? Что мы делаем хорошо, что — плохо?».

И дальше самый сложный момент: не надо ни на что соглашаться — надо пойти и подумать. 

Как действовать дальше

Надо отправить всех участников своей команды к разным контрагентам, чтобы они занялись делом, чтобы они начали слушать и поглощать эту информацию. Дальше — чтобы они пришли и вывалили это все на стол. И здесь надо сделать анализ того, что происходит, чего хотят контрагенты, и что, на наш взгляд, им нужно — от чего они страдают и что мы можем исправить. 

И дальше сказать: мы как команда умеем вот это, современная ситуация требует вот этого — значит, мы должны сейчас выйти вот сюда. И совершенно точно, что в любой сфере, которая сейчас есть, такие возможности существуют. Потому что так или иначе те потребности, которые закрывались, все равно никуда не денутся — просто изменятся.

Как сохранить позитивный настрой у команды

Первая вещь — это всегда принятие человека. Самые распространенные защитные реакции у людей происходят от того, что они боятся потерять лицо или боятся, что их не примет другой человек. 

Поэтому когда команда приходит в панике, первая история, которая должна быть, — показать, что человек имеет право на такую реакцию. А уже вторая — дать людям выплеснуть эту волну и после этого их не отторгнуть, а принять и сказать, что ты имеешь право так чувствовать, я сам так чувствую.

Дальше есть несколько вариантов. Первый: мы готовимся к тому, чтобы взять на себя ответственность за то, что с нами происходит. Второе: мы, допустим, не готовились и не хотели ее взять, но все-таки планируем это сделать, и это единственный наш вариант.

Изображение на обложке: Shutterstock / alphaspirit