Катерина Дьяченко

Все крупные компании управляют поведением клиентов

Катерина Дьяченко, основатель Ladmira Foundation – о том, когда и как менеджер управляет клиентами компании, и с кем нужно работать в команде, если вы решили этим заняться.


Сегодня мы начнем разговор про управление рынком или его частями. Почему это важно?

Начнем с того, что Google, Apple, Amazon, Netflix успешны не потому что в них вложили суммы с десятками нулями. А потому что они знают о своих клиентах все. Их знания базируются не на том, что человек пишет о себе, говорит в пабликах, а на его поведении. И этим поведением можно управлять… Что эти гиганты рынка успешно и делают.

Недавно мы с партнерами закрыли проект в одной известной российской телеком-компании. Если не вдаваться в подробности, то был внедрен инструмент – управление поведением клиентов по существующей базе заказчика.

В связи с тем, что база по своей сути не однородна, мы провели сегментацию клиентов по поведению. После чего сделали рассылку из 6 писем, которая дала доход в 1 млн рублей в месяц (и эта цифра не снижается уже в течении трех месяцев). А все потому что уменьшился отток клиентов – и увеличилась частота покупок. Поведением клиентов получилось управлять.

Второй пример: ко мне обратилась компания, которая занимается безопасностью. Им нужно увеличить продажи по существующей базе и сподвигнуть потенциального пользователя покупать не одну услугу компании, а сразу несколько. Для того, чтобы решить задачу, я возвращаюсь к начальному пункту – о чем они договаривались со своими покупателями в начале сотрудничества? Что им обещали?

Чтобы ответить на эти вопросы – и надо заниматься управлением. В данном случае – управлять поведением клиентов.

Сейчас я хочу рассказать не о том, как строится и внедряется сама методика по управлению поведением клиентов. Это уже второй слой. А о том, что предшествует ей. О договоренностях.

По сути, мы (клиенты Google, Apple) договариваемся с этими брендами о том, что они будут управлять нашим поведением. И давать нам тот продукт, что нам нужен. Мы расстраиваемся, если нас не предупреждают о каких-то изменениях в сервисе, продукте.

Мы, как клиенты брендов, делаем с ними совместное дело. Мы что-то получаем, взамен отдавая что-либо. Мы с ними в одной команде.

И мы изначально, перед тем, как начать использовать тот или иной продукт, договариваемся с брендом об условиях. Именно договоренность – и есть первый этап в управлении поведением.


Кто этим занимается?

Обычно за привлечением внимания компании обращаются к пиарщикам, потом идут маркетологи. Продажники – конечное звено, которое прямо продает продукт. Но в тех компаниях, с которыми я работаю, эти цепочки (пиар-маркетинг-продажи) не отстроены. Например, компании тратят миллионные бюджеты на привлечение внимания к бренду/сервисе/услугам, а потом не понимают что с клиентами делать – и, как часто бывает, бомбят их электронными письмами... В более чем 95% случаев клиент просто отваливается.


Подготовка к управлению – очень важная часть

Наиболее сильным негативным примером такой подготовки для меня стал мой недавний неуспешный проект. Я знаю, что в нашем мире принято говорить только об успешных проектах – а о том, что не удались, предпочитают умалчивать. Но я уверена, что из неудач стоит извлекать уроки.

Итак, задача проекта была очень «простой» – управлять поведением целого рынка, так как нужно было заказчику. После месяца работы над делом, анализа, сбора информации, работы по ночам и общения с людьми на рынке – подготовке поля для дальнейших действий, мой партнер, в который раз поменял начальную договоренность. 

Откровенно говоря, мне было неприятно, что взрослый, довольно-таки успешный мужчина ведет себя, как ребенок – то хочу это, то не хочу... Мне казалось, что  люди слова и дела так себя не ведут.

Да, многие мне ответят, что при разногласиях, спорах, все вопросы решают юристы. И хоть ни с одним из своих трех юристов я не посоветовалась, когда входила в дело по управлению целым рынком, все же могу утверждать, что  даже юристы не спасут, если не понимать, как договариваться и о чем «на берегу».

Зачем я это рассказала? Чтобы показать, как важно ответственно подходить к подготовке и просчитывать все шаги, быть уверенной, что человек, с которым работаешь, не уйдет на половине пути.

Я составила пошаговую инструкцию, которая поможет принять решение – стоит ли вообще начинать работать с конкретным человеком в деле по управлению чем-либо.


С чего начнем?

Управление делом начинается с прояснения целей. Если их не увидеть сразу, то дело обречено на провал. В итоге каждая из сторон будет чувствовать себя обманутой, не удовлетворенной.

  1. Нужно понять зачем делать общее дело – какая цель. И особенно прояснить: какие цели у каждой из сторон. Например одному хочется продать залежавшийся товар на складе, а второму – получить успешный проект в свой портфель. При таком раскладе эти двое найдут друг друга, потому что и одному, и второму нужно, чтобы все получилось. Но вы должны понимать, что есть скрытые цели. Например: говорится, что машину хочется приобрести для того, чтобы быть мобильным и ездить куда вздумается. А на самом деле там может быть скрыто желание утереть нос кому-то из знакомых. 



  2. Выясните, как вы поймете, что цель достигнута. Допустим, вы помогли привлечь к торговой марке внимание. И? Это все? Или, например, купили машину и едете в ней по городу. Будете ли вы удовлетворены? Будет ли закрыто дело о покупке машины или о привлечении внимания к бренду?

  3. Границы. Любое дело становится неконтролируемым, если нет четких ограничений. Это как песочница – или дом без забора, на территорию которого могут зайти нежелательные «гости». Назовите дело так, чтоб было понятно, о чем идет речь – и вам, и тому человеку, что с вами.

    Определите область дела. Обязательно проясните, что делает каждая из сторон, и что произойдет если кто-то нарушит начальную договоренность. Посмотрите на несколько шагов вперед: что произойдет с делом и с теми, кто его делает, если что-то пойдет не так. А также не забудьте о сроках.

  4. Но даже если все хорошо, прозрачно и понятно, не торопитесь. Посмотрите на условия. Что есть в наличии, что будет еще необходимо для того, чтоб цели всех участников были достигнуты. Как будете входить в дело, что для этого нужно. И, соответственно, как будете выходить. Подсказка по выходу в том, что он пересекается с п.2 – подтверждением достижения целей.

То, что я описала – это самый первоначальный минимум, который нужно для себя прояснить перед тем, как начинать любое дело по управлению рынком или поведением клиентов.

Также еще несколько моих рекомендаций, если вы уже пошли в дело.

  1. Помните: если вторая сторона нарушила начальную договоренность, то это дает вам полное право не соблюсти и свои обязательства. Заложите эту приписку сразу себе в условия по деланию общего дела.

  2. Для того, чтобы дело вершилось, в него нужно влить силу: человеческий ресурс, нематериальные активы, знания, деньги. Договариваясь изначально, вы как раз и проясняете, кто, какую и сколько может дать силы в дело. Это как с построением дома. Когда в процессе стройки начинают вносить изменения в дизайн – не факт, что запланированный дом будет возведен. Или вскоре не разрушится.

  3. Смотрите на поведение человека или компании, с которой сотрудничаете (пользуетесь услугами которой). На сколько часто он «скачет» – меняет свое мнение. Именно поведение рассказывает о его истинных целях. Например, нет ли такого, что сначала договорились о том, что работаете на одних условиях, а потом, в процессе работы – условия меняются, отодвигаются  сроки согласования. Или, что еще «интересней» – проект запустили, деньги заплатили, а спустя время вам сообщают, что надо пересмотреть начальные условия.

    Это мое утверждение подтверждают гиганты рынка, такие как Google, Apple, Amazon, Netflix, строящие свои рекомендационные системы на отслеживании и анализе поведения своих клиентов. И отстроить систему можно в любой компании, где есть база клиентов.


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно