Артем Франич

Лучшие бизнес-советы от Джеффа Безоса

С 1997 года, после выхода Amazon на рынок ценных бумаг, генеральный директор компании Джефф Безос ежегодно пишет письмо акционерам. У письма две цели. С одной стороны, Безос кратко перечисляет достижения компании за прошедший год, с другой – даёт управленческие советы и делится извлеченными за год уроками (Amazon, к слову, стоит сейчас 300 млрд долларов). Многие по этой причине считают, что письма Безоса должен прочитать всякий уважающий себя предприниматель. Предлагаем подборку самых интересных цитат из его писем, опубликованных за последние 19 лет.


2015

О неудачах:

«Мне кажется, что мы находимся в наилучшем для провала положении. О, у нас большой опыт в этом! Неудача и изобретательность – как сиамские близнецы. Помните об этом, учитывая, что в среднем только 10 из 100 попыток заканчиваются успехом. Каждый знает, что если замахнуться на что-то большее, можно придумать много нового, и это рано или поздно приведёт вас к успеху».

О принятии решений:

«Классическая ловушка для крупной организации, тормозящая развитие и мешающая изобретательскому процессу – грести все решения под одну гребенку. В результате мы получаем промедление, необдуманные попытки избежать рисков, невозможность вдоволь поэкспериментировать и, следовательно, снижение творческого потенциала. Нам надо понять, как бороться с этим явлением».


2014

О том, как найти бизнес для инвестирования:

«У бизнеса твоей мечты есть как минимум четыре отличительные черты: его любят клиенты, он может вырасти до больших размеров, он даёт хороший финансовый результат и, возможно, будет существовать очень долго. Если вы нашли такое дело, то не просто «свайпайте вправо» – женитесь.

Мы подходим к вопросу, используя наши обычные инструменты:

  • внимание к покупателям, а не конкурентам;

  • неподдельная страсть к изобретению;

  • преданность высокому уровню обслуживания;

  • желание думать на будущее.

При хорошем исполнении и удаче наши сервисы (Marketplace, Prime и AWS) могут работать на благо клиентов и приносить деньги ещё долгие-долгие годы».


2013

Об изобретениях:

«У нас есть колоссальный капитал в виде большой команды изобретательных людей и новаторской и одержимой покупателями корпоративной культуры. На всех уровнях нашей компании мы постоянно вносим мелкие и крупные инновационные изменения в интересах покупателей. Только благодаря децентрализованному распространению изобретений в компании мы можем добиться устойчивых инноваций. 

Неудачи тесно связаны с изобретательностью – избежать их нельзя. Мы понимаем это и верим в ранние неудачи и последовательное решение проблем. Если это работает, то наши неудачи не столь велики (многие эксперименты вначале не столь масштабны). Если мы натыкаемся на нечто интересное для покупателей, мы идём ва-банк, надеясь, что это может принести ещё больший успех. Впрочем, не всегда всё так просто. Изобретение нового – дело нелегкое, и с течением времени мы обязательно где-то ошибёмся по-крупному».


2012

О внимании к покупателям, а не к конкурентам:

«Постоянные читатели моих писем знают, что нас в Amazon двигает, скорее, желание удивить клиентов, а не жажда быть лучше конкурентов. Мы не даём оценки тому, какой из этих подходов скорее поможет расширить бизнес. 

Одно из преимуществ клиентского подхода (и, скорее всего, не самое очевидное из преимуществ) в том, что он, в определённом смысле, способствует проявлению инициативы. Наша внутренняя тяга заставляет улучшать сервисы, вносить дополнения до того, как они могут реально понадобиться. Мы снижаем цены и даём нашим клиентам больше до того, как в этом появится реальная необходимость. Подобной инициативой двигает наша направленность на клиента, а не реакция на действия конкурентов. Мы считаем, что этот подход вызывает больше доверия и улучшает обслуживание покупателей. И, что важно, эти изменения происходят даже там, где мы уже занимаем лидирующие позиции».

О движении ценных бумаг:

«В то время, как я это пишу, торговля акциями идёт хорошо. Вместе с тем, мы постоянно себе напоминаем об очень важном нюансе. На наших собраниях я люблю цитировать слова известного инвестора Бенджамина Грэма: "В краткосрочной перспективе рынок ценных бумаг ведёт себя как «машина для голосования». В долгосрочной же перспективе рынок ведёт себя, как «весы»". Мы не празднуем 10-процентное повышение цены акций так, как празднуем отличное взаимодествие с клиентами. Мы ведь не становимся на 10% умнее в этот момент или, наоборот, на 10% глупее, когда цены падают. Мы хотим быть “взвешенными” и стараемся строить более “весомую” компанию».


2011

О платформах самообслуживания:

«Изобретения принимают разные формы и бывают разных масштабов. Самыми радикальными и революционными инновациями являются те, что побуждают людей использовать талант для достижения собственных целей. И это большая часть того, что происходит сейчас с Amazon Web Services, Amazon Fulfillment и Kindle Direct Publishing. Эти инновационные крупномасштабные платформы приносят пользу и выгоду всем, включая разработчиков, предпринимателей, клиентов, авторов и читателей.

Я специально подчеркиваю открытую природу этих платформ, поскольку не без причины считаю важным, что другим может казаться неочевидным: любой посредник с самыми благими намерениями может замедлить внедрение инноваций. Когда платформа независима, любые самые невероятные идеи становятся возможны. Ведь нет никого, кто мог бы сказать вам, что вот “это не сработает”. Что интересно, большая часть невероятных идей таки работает, и общество в целом только выигрывает от такого разнообразия».


2010

О технологиях:

«Наши технологии внедряются, в основном, как сервисы. Они представляют собой логические биты с упакованными в них данными, на основе которых они работают. Также доступ к их функционалу можно получить только с помощью специально разработанных интерфейсов. Этот подход снижает побочные эффекты и позволяет каждому сервису развиваться в собственном темпе, не влияя на другие компоненты системы.

Все эти усилия, вкладываемые нами в технологии, значили бы гораздо меньше, если бы мы отставили технологии в сторону, спрятав их в какой-нибудь отдел исследования и разработок. Мы этого не делаем, ведь технологией пропитаны наши команды, все наши бизнес-процессы и решения, а также подход к инновациям во всех структурах компании.

Мы живём в эпоху невероятного увеличения мощности обработки данных, объёма информационных хранилищ и доступной ширины сигнала. Мало того, эти технологии быстро дешевеют. В нашей команде работают самые крутые в мире специалисты в области технологий. Изобретательность закодирована в наших генах, а технологии в своих руках – главный инструмент развития и улучшения всех аспектов взаимодействия с нашими клиентами».  


2009

О постановке целей:

«Руководители высшего звена, приходящие к нам работать, удивляются, как мало времени мы в Amazon тратим на обсуждение и планирование финансовых результатов. Нет, мы к этому серьезно относимся, однако считаем, что если сосредоточиться на общем вкладе в дело, финансовые результаты со временем будут расти.

Обзор текущих целей даёт интересную пищу для размышления:

  • 360 из 452 целей напрямую повлияют на взаимодействие с клиентом;

  • слово «доход» использовалось 8 раз, а «свободные средства» – только четыре;

  • в постановке 452 целей эти термины «чистый доход, валовая прибыль или маржа и операционные доходы» не использовались вовсе.

В целом, наш набор целей показывает наш базовый подход:

  • начинай с клиентов и работай в обратном направлении;

  • слушай клиентов, но не просто так, а изобретай для них что-то.

Мы не уверены, что добьёмся всего, что задумали в этом году. В прошлые годы нам это не удавалось. Однако я могу вас заверить, что наша одержимость клиентами никуда не денется. Мы уверены, что в долгосрочной перспективе такой подход так же хорош для руководителей, как и для клиентов».


2008

О долгосрочном планировании

«Мышление в долгосрочной перспективе позволяет нам делать то, чего в ином случае мы бы не достигли. Оно поддерживает нас во время неудач и позволяет действовать снова, даёт нам свободу исследования нового. Если вы хотите моментального вознаграждения, вы рискуете рано или поздно натолкнуться на толпу других искателей быстрой наживы.

Ориентация на долгосрочную перспективу хорошо сочетается с одержимостью клиентами. Если нам удаётся определить потребность клиента, и мы можем убедить себя в том, что в этой потребности есть смысл и жизнестойкость, то с помощью нашего подхода мы будем терпеливо работать над решением проблем».

О работе «от потребностей клиента»

«Работать, отталкиваясь от потребностей клиента, можно с помощью тех навыков и возможностей, которые у вас уже есть. Такой подход помогает двигать бизнес вперёд. Основная его идея гласит: “Мы очень хороши в X. Что бы ещё такого сделать с X?”. Это полезный и дающий большие результаты подход к бизнесу.  Впрочем, если вы будете использовать только его, у компании никогда не будет возможности сформировать новые навыки, а существующие быстро устареют. Работая “от потребностей клиента”, мы сталкиваемся с необходимостью получать новые знания и тренировать новые “мышцы” вне зависимости от того, насколько неловко мы будем чувствовать себя, делая первые шаги».


2007

О создании электронной книги Kindle

«Все считают, что наша цель слишком экстравагантна, ведь мы хотим модернизировать книгу. Она не далась нам легко. Сложно модернизировать то, что лет 500 успешно сопротивляется изменениям и сохранило свой первозданный вид. В самом начале работы мы смогли определить главную, по нашему мнению, характеристику книги: когда ты берёшь её в руки и начинаешь читать, книга исчезает. Ты перестаешь замечать бумагу, чернила, переплёт и клей. Всё это пропадает, оставляя читателя наедине с миром автора.

Мы знали, что Kindle, как и обычной книге, придётся посторониться, чтобы дать читателю погрузиться в слова и забыть, что он читает с устройства. Мы также знали, что нам не переплюнуть обычную книгу, поэтому мы не пытались слепо скопировать все её особенности. С другой стороны, нам хотелось дать ей новые возможности – те, которых не встретишь у обычной книги».  


2006

Об основании новых компаний

«Перед тем, как вкладывать деньги акционеров в новое дело, мы должны убедиться в том, что новая возможность принесет прибыль и сможет приумножить капитал. Ведь этого инвесторы от нас и ждут. Мы обязаны убедиться в том, что новый бизнес сможет вырасти до таких размеров, что станет существенным вкладом в нашу большую компанию.

Кроме того, мы должны полагать, что все имеющиеся у нас возможности в настоящее время не используются, и что благодаря некоторым из них мы можем сделать наших клиентов узнаваемыми на рынке. Маловероятно, что без этого мы смогли бы далеко продвинуться в развитии нового бизнеса. Если вы видите, что мы открываем новое предприятие, то это значит, что мы считаем все вышеуказанные испытания успешно пройденными».


2005

О принятии решений на основе информации

«Многие важные решения, касающиеся Amazon.com, быть приняты при помощи данных: есть правильный и неправильный ответ, хороший и плохой, а математика может нам подсказать, какой из них каким является.

Вопреки нашим ожиданиям, однако, не все важные решения могут быть приняты этим завидным, основанным на математике, способом. Иногда у нас есть лишь неполные исторические данные, дающие общее представление о чем-то. Это делает невозможным предварительный эксперимент. Хотя информация, анализ и математика играют существенную роль, но решающим фактором для нас остается экспертное мнение.

Математические решения требуют общего согласия, в то время как экспертные решения обсуждаемы и противоречивы. По крайней мере, до тех пор, пока их не применяют на практике, и они не показывают результат. Любая организация, не желающая противоречивых решений, должна избегать экспертного мнения. С нашей же точки зрения, такой подход не только избавляет от противоречий, но и снижает уровень инноваций в долгосрочной перспективе».



2003

О взаимодействии с клиентом

«Мы в Amazon.com широко используем термин “взаимодействие с клиентом”. Он включает каждый “клиентский” аспект нашего бизнеса: цены на продукцию, выбор продукции, пользовательский интерфейс сайта, упаковка, отправка продукции и многое другое. Самым главным двигателем нашего бизнеса пока что является взаимодействие с клиентами.

Когда мы разрабатываем схемы обслуживания, мы думаем о долгосрочных собственниках и стараемся принимать решения касательно обслуживания клиентов именно в этом ключе.

Вводя ценовую политику, мы не пытаемся увеличить процент с продаж – мы пытаемся дать клиентам больше, и тем самым получить долгосрочный результат. К примеру, мы снижаем валовую прибыль с продаж ювелирных изделий до уровня ниже нормы. Мы верим, что до клиентов быстро доходит смысл наших действий, и в долгосрочной перспективе мы можем принести нашим акционерам больше прибыли».


2002

О низких ценах

«Люди видят, что мы предлагаем одновременно услуги мирового класса и низкие цены. Кому-то, однако, это может показаться не просто парадоксальным, но и совершенно непрактичным. Традиционные магазины часто вынуждены выбирать между качественным обслуживанием покупателей и низкими ценами. Как же Amazon.com может совместить и то, и другое?

Ответ прост: мы, по большому счёту, трансформируем основную часть обслуживания клиентов (непревзойдённый выбор, всеобъемлющая информация о товаре, персональные рекомендации и другие новые возможности программного обеспечения) в фиксированные издержки. Учитывая, что затраты на обслуживание клиентов, в основном фиксированы, (больше похоже на издательскую модель, чем торговую), они представляют с собой, скорее, процент с продаж. И с ростом бизнеса они будут быстро сокращаться. Более того, затраты на обслуживание клиентов всё ещё остаются переменными. В нашей модели они могут снижаться благодаря постоянному устранению дефектов, что позволяет оптимизировать затраты и ведёт к лучшему обслуживанию клиентов.

Цель нашей ценовой политики – не снижение цен на небольшой набор продуктов на ограниченный период времени. Наши цены низки всегда, и мы применяем это правило для всей линейки продукции».


2001

О трёх китах обслуживания клиентов

«До июля месяца Amazon.com опирался на два главных принципа обслуживания покупателей: выбор и удобство. Как я уже говорил, в июле мы добавили третий принцип: неумолимое снижение цен. И будьте уверены, мы продолжаем опираться на первые два принципа.

Для увеличения удобства и улучшения обслуживания клиентов мы стали уничтожать ошибки в работе в зародыше».  


2000

О смелых ставках и обратном масштабировании

«Многие из вас слышали мои рассказы о “смелых ставках”, которые компания делала и продолжает делать: инвестиции в электронные и беспроводные технологии, вклады в онлайн-компании, включая living.com и Pets.com (обе прекратили работу в 2000 году). А ведь мы держали значительный пакет акций в обеих компаниях и потеряли на них много денег.

Мы инвестировали в них, поскольку знали, что не сможем самостоятельно занять данную нишу. Мы верили, что метафора “земельный бум” работает и для интернета, и она помогала нам принимать решения в течение нескольких лет, начиная с 1994, однако за последние несколько лет её полезность сошла на нет. Оглядываясь назад, могу сказать, что мы серьезно недооценивали время, которое понадобится компании в сфере электронной торговли для занятия ниши, и трудности, что могут возникнуть у однопрофильной компании, если она хочет расширить свой бизнес.

Электронная коммерция похожа на традиционную торговлю – это масштабируемый бизнес, характеризуемый высокими фиксированными затратами и сравнительно низкими переменными затратами. Вот почему достаточно сложно создать онлайн-магазин средних размеров. При достаточно долгом финансировании компании Pets.com и living.com могли бы продержаться до момента, когда клиентская база станет достаточно крупной. К сожалению, когда рынки капитала закрыли свои двери для интернет-компаний, последним пришлось закрыться вовсе. Было неприятно, но альтернатива была ещё хуже. Мы решили не инвестировать в них собственные деньги только для того, чтобы они оставались на плаву».


1999

Об операционном совершенстве

«Для нас операционное совершенство означает две вещи: с одной стороны, это постоянное улучшение обслуживания клиентов, с другой – продуктивность, превосходство, эффективность и оборачиваемость активов всех наших предприятий.

Обычно, чтобы стимулировать одно, нужно предоставить другое. К примеру, эффективное распространение требует быстрой доставки, что, в свою очередь, снижает количество контактов на один заказ, улучшает обслуживание клиентов и помогает развивать бренд. А это снижает цену за привлечение и удержание одного клиента.

Вся наша компания сосредоточена на том, чтобы в 2000 году привнести операционное совершенство в каждую сферу нашей деятельности. Являясь мировыми лидерами в области обслуживания клиентов и операционной деятельности, мы сможем быстрее вырасти и обеспечить сервис более высокого качества».


1998

О принятии на работу

«Во время проведения встреч, посвященных найму, мы просим людей перед принятием решения обдумать три вопроса:

  • Готовы ли вы восхищаться человеком? Подумайте о тех, кем вы когда-либо восхищались. Скорее всего, вы чему-то у них смогли научиться или брали с них в чем-то пример. Я лично всегда пытался работать с такими людьми, и я поощряю других быть столь же требовательными. Ведь жизнь слишком коротка, чтобы делать по-другому.
  • Повысится ли эффективность группы, если данный кандидат станет её частью? Мы хотим бороться с энтропией, поэтому планка должна постоянно расти. Я прошу людей представить себе компанию через пять лет. В этот момент любой из нас должен оглянуться и сказать: "Боже, какие высокие стандарты – я счастлив, что попал сюда".
  • В какой сфере человек является звездой? У многих людей есть уникальный навыки, интересы и точка зрения. Это может обогатить нашу с вами работу и часто вообще не связано с работой как таковой. Одна наша сотрудница была в своё время чемпионом Национального конкурса по правописанию (кажется, 1978 года). Я не думаю, что это обязательно помогает ей в работе, но благодаря ей работать здесь куда веселее. Представьте себе, как приятно остановить её в коридоре и спросить, как пишется слово “ономатопея”».


1997

О долгосрочном планировании

«Мы считаем, что фундаментальным признаком нашего успеха станет стоимость акционерного капитала, которую мы создаём в долгосрочной перспективе. Этот результат будет прямым продолжением нашей способности расширять и укреплять лидирующие позиции компании на рынке. Чем сильнее наши позиции на рынке, тем мощнее будет наша экономическая модель. Такая позиция может напрямую повлиять на увеличение дохода и рентабельности бизнеса, скорости обращения капитала и дохода от инвестиций».

Об одержимости покупателями

«С самого начала мы хотели дать нашим клиентам качество. Уже тогда мы поняли, что Сеть представляет собой Всемирную очередь (World Wide Wait)».

О работе в Amazon

«У нас работать нелегко (На собеседовании я говорю людям, что они могут упорно, долго или умно работать, но здесь, в Amazon, им придётся сочетать все три стиля). Но мы работаем над чем-то важным, что имеет значение для наших клиентов и о чем мы когда-нибудь расскажем внукам. Такие вещи не бывают простыми».

Источник.


Материалы по теме:

Жизнь и приключения Джеффа Безоса, основателя Amazon

8 книг о предпринимателях

Журнал Fortune опубликовал рейтинг «величайших лидеров» мира

Blue Origin планирует отправить первых космических туристов в полет в 2018 году

За кулисами Amazon: как складами управляют алгоритмы

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно