Они не берут на себя ответственность: как справиться с одной из главных болей предпринимателя

Джон изо всех сил старался сохранять спокойствие, но его раздражение было слишком явным. Жанин объясняла, что ее группа не сможет вписаться в бюджет этого квартала. «Знаете что, — сказала она наконец, — эти цифры с самого начала были нереалистичными. У нас почти не было шансов».

На этом терпение Джона лопнуло: «Но вы же согласились с ними на нашем совещании по бюджету! Вы сами их предложили!» Жанин некоторое время молчала, а затем сделала слабую попытку оправдаться, но Джон разнес ее аргументы в пух и прах.

Чуть позже, когда мы с ним обсуждали этот разговор, он задал мне вопрос, который я слышал бесчисленное множество раз от бесчисленного множества руководителей.

Ответственность — это не просто взять вину на себя, когда что-то пошло не так. Это не признание ошибки. Ответственность — это добиваться результата по взятым на себя обязательствам. Обеспечить, чтобы энергия команды была сфокусирована на принятии на себя ответственности за достижение глобальной цели («большой стрелки»), а не только набора задач. Это брать на себя инициативу и доводить дело до конца.

Ответственность необходима на всех уровнях. Руководители на верхних ступенях не могут нести ответственность за результат, если их подчиненные не исполняют свои обязанности. Разумеется, здесь идет настоящая борьба. Я видел руководителей, которые направляли, задавали вопросы, умоляли. Я видел, как они кричали, подавляли агрессию и заламывали руки в бессильном гневе, пытаясь добиться, «чтобы сотрудники несли ответственность за результаты».

Итак, что можно сделать для фокусирования энергии за счет стимулирования ответственности в людях вокруг нас? Нужно добиться ясности в пяти областях.

1. Ожидания

Шаг первый — сформулируйте свои ожидания. Вы должны знать, какой результат хотите получить, как будете измерять успех, что должны делать сотрудники для достижения результата. Это не должно исходить только от вас. Чем более компетентные люди вас окружают, тем больше идей и стратегий они должны предлагать. Пусть у вас состоится открытое обсуждение. 

Так вы убедитесь, что движетесь в одном направлении. Зафиксировать эти выводы в письменной форме — тоже неплохая идея, но в любом случае надо проговорить их вслух.

2. Способности

Обладает ли сотрудник необходимыми навыками, чтобы оправдать ваши ожидания? Какие ресурсы ему понадобятся? Если у него нет всего необходимого, сможет ли он получить недостающее? Если да, то как? Если нет, вам лучше делегировать задачу кому-то еще. Иначе неизбежен провал.

3. Критерии

Мало что может расстроить руководителя больше, чем неожиданная неудача. Иногда это происходит из-за того, что сотрудник, ответственный за выполнение задачи, побоялся попросить о помощи. Иногда виной тому оказывается неоправданный оптимизм с обеих сторон. Но и той, и другой ситуации вполне можно избежать. 

При обсуждении ожиданий договоритесь о еженедельном контроле и четких, измеримых, объективных показателях, к которым сотрудник должен прийти. Если что-то идет не так, сразу подключайтесь. Вместе ищите решение, корректируйте график или делайте что-то еще, чтобы помочь сотруднику вернуться к первоначальному плану.

4. Обратная связь

Честные, открытые, регулярные отклики играют решающую роль. Сотрудники должны понимать, в какой точке они находятся. Если у вас есть четкие ожидания, понимание способностей и критерии, обратная связь будет основана на фактах и дать ее не составит труда. 

Справляется ли сотрудник со своими обязанностями? Насколько эффективно он взаимодействует с другими заинтересованными сторонами? Нужны ли ему дополнительные ресурсы? В верном ли направлении он движется? Обратная связь бывает и двусторонней: чем вы можете помочь? Давайте ее сотруднику еженедельно и помните: лучше быть полезным, чем вежливым.

5. Последствия 

Если вы выполнили все рекомендации, можете быть уверены: вы сделали все необходимое, чтобы поддержать своих сотрудников. На этом этапе у вас три варианта: повторить, наградить, освободить от задачи. Если вы чувствуете, что в системе по-прежнему не хватает ясности, повторите эти шаги еще раз. Если сотрудник добился успеха, наградите его соответственно (признание, повышение в должности и т. д.). 

Это основные составляющие культуры ответственности. Волшебство происходит тогда, когда они работают как единая система. При отсутствии хотя бы одного компонента ответственность «утечет» через эту «дыру».

Иногда полезно обсудить этот список с сотрудниками, которых вы хотите наделить ответственностью, еще до того, как проект будет запущен.

Когда я объяснил все это Джону, ему не составило труда выявить проблемные места в коммуникации с Жанин. Его ожидания были ясны, но Жанин не хватало компетенции, о чем они никогда не говорили. Именно в этой точке энергия утекала из системы. Прояснив этот момент, Джон начал помогать ей развивать необходимые навыки, а также чаще отслеживал достижение промежуточных параметров. Это дало ему необходимую информацию для своевременной обратной связи. Благодаря такой коммуникации «утечка энергии» была устранена, и Жанин смогла полноценно вносить свой вклад в достижение глобальной цели.

Вы сформировали сильную команду, направили ее энергию на достижение глобальной цели, создали структуры и инструменты, чтобы доводить начатое до конца, и наделили сотрудников ответственностью. Теперь самое время предоставить им свободу действий. Но это уже другая история.

Фото на обложке: Shutterstock.