Что такое «День 2» и как его избежать: объясняет Джефф Безос

«Джефф, а как выглядит День 2?» Такой вопрос мне задали на нашем самом последнем собрании.

Я работал в Amazon в здании под названием «Day 1» и после переезда в другое здание решил сохранить прежнее название. Я провел много времени, размышляя на эту тему.

Конечно, такой упадок будет происходить в крайне замедленном темпе. Зрелая компания может десятилетиями пожинать плоды Дня 2, но от результата никуда не денешься.

Меня интересует вопрос, как противостоять Дню 2. Каковы возможные приемы и тактика? Как сохранить жизнеспособность Дня 1 даже в крупной организации?

На такой вопрос не может быть простого ответа. Зато есть множество составляющих, ответвлений и ловушек. Я не знаю ответа целиком, но мне, возможно, известны его фрагменты. Вот
стартовый пакет принципов, необходимых для защиты Дня 1:

• одержимость клиентами
• скептическое отношение к устоявшимся моделям
• рьяное освоение внешних трендов
• стремительное принятие решений.

Истинная одержимость клиентами

Есть множество способов, на основе которых можно построить бизнес: сосредоточенность на конкурентах, на продукте, на технологиях, на бизнес-модели и многом другом. Но, на мой взгляд, одержимость клиентами — <...> оптимальный способ защиты жизнеспособности Дня 1.

Пользователи хотят чего-то лучшего, даже когда еще сами не догадываются, и ваше желание порадовать клиентов приведет к изобретениям. Никто никогда не просил Amazon создать программу Prime, но оказалось, что все этого хотели, и я мог бы привести множество таких примеров.

День 1 требует от вас терпеливо экспериментировать, принимать неудачи, «сажать семена», «защищать саженцы» и удваивать усилия в ответ на восторг клиентов.

Культура, ориентированная на пользователя, оптимальна для создания условий, в которых все это может произойти.

Избегайте устоявшихся моделей

По мере того как компании становятся все крупнее и сложнее, появляется тенденция полагаться на проверенные модели.

Что может проявляться по-разному, сперва едва заметно, но всегда опасно и может напоминать День 2.

В качестве примера рассмотрим процесс как модель. Хороший процесс служит вам, чтобы вы могли обслуживать клиентов. Но если вы недостаточно бдительны, процесс может стать
самоцелью. Это очень распространено в крупных организациях.

Не так уж редко можно услышать, как молодой руководитель защищает плохой результат словами: «Ну, мы следили за процессом».

Более опытный руководитель использует неудачу как возможность провести расследование и усовершенствовать процесс. Ведь он — не самоцель. Всегда стоит спросить: мы владеем процессом или процесс владеет нами? В компании Дня 2 наиболее вероятен второй вариант.

Еще один пример: маркетинговые исследования и опросы клиентов могут стать моделью самих покупателей, что особенно опасно при изобретении и разработке продуктов.

<...> Хорошие изобретатели и дизайнеры глубоко понимают своего клиента. Они тратят много времени и сил на развитие профессиональной интуиции, изучают и анализируют массу конкретных историй, а не только усредненные данные из опросов. Они фактически живут дизайном.

Я не против бета-тестирования и опросов. Но вы, как владелец продукта или услуги, должны понимать потребителя, иметь свое видение и по-настоящему любить свое предложение. Тогда бета-тестирование и исследования могут помочь вам выявить слепые зоны».

Выдающийся клиентский опыт начинается с сердца, интуиции, любознательности, мужества, игры и вкуса. Ничего из этого опрос дать не способен.

Примите внешние тренды

Внешний мир способен подтолкнуть вас к состоянию Дня 2, если вы не захотите или не сможете быстро охватить его мощные тенденции.

Если вы боретесь с ними, вероятно, вы сопротивляетесь будущему. Примите их и поймайте попутный ветер.

Масштабные тенденции не так уж трудно заметить (о них много говорят и пишут), но порой странно, с каким трудом их принимают крупные организации.

Непосредственно сейчас очевидные тренды — машинное обучение и искусственный интеллект.

За последние десятилетия компьютеры широко автоматизировали задачи, которые программисты могли бы описать с помощью четких правил и алгоритмов.

Современные методы машинного обучения теперь позволяют нам делать то же самое с задачами, для которых описать точные правила намного сложнее.

В Amazon мы много лет занимаемся практическим применением машинного обучения. <...> Понаблюдайте за этой областью. Многое еще только начинает развиваться.

Высокоскоростное принятие решений

Компании Дня 2 принимают качественные решения, но очень медленно. Чтобы сохранить энергию и динамизм Дня 1, нужно каким-то образом быстро принимать качественные решения.

Это легко для стартапов и очень сложно для крупных организаций. Руководство Amazon полно решимости поддерживать высокую скорость принятия решений.

Скорость имеет значение в бизнесе, к тому же высокоскоростная среда оказывается более увлекательной. У нас нет ответов на все вопросы, но вот некоторые мысли.

• Во-первых, никогда не используйте единый для всех процесс принятия решений.

Многие решения обратимы, они схожи с дверями, открывающимися в обе стороны. Для их принятия годится легковесный процесс. Ну и что с того, что вы ошибетесь?

• Во-вторых, большинство решений, вероятно, следует принимать, имея около 70 % необходимой информации.

Если ждать 90 % процентов, то в большинстве случаев вы промедлите. Кроме того, так или иначе, вы должны уметь быстро распознавать и исправлять неверные решения.

Если вам удается хорошо корректировать курс, то ошибка может обойтись дешевле, чем вы думаете, тогда как промедление наверняка будет стоить дорого.

• В-третьих, используйте принцип «не соглашайтесь, но совершайте» — он сэкономит много времени.

На данном этапе никто не знает наверняка правильный ответ, и вы, вероятно, быстро услышите «да».

Подход работает не в одностороннем порядке. Если вы босс, вам тоже следует придерживаться такого принципа. Я могу не соглашаться, но тем не менее беру на себя ответственность. <...>

• В-четвертых, распознавайте истинные проблемы несогласия на ранней стадии и немедленно поднимайте их на новую ступень.

Иногда у команд разные цели и принципиально разные взгляды. Они не согласованы. Никакое количество дискуссий и собраний не разрешит столь глубокого несоответствия.

Для такого сценария механизм разрешения споров без эскалации по умолчанию исчерпан. Решение остается за тем, у кого больше выносливости.

За годы работы в Amazon я видел много примеров искреннего несовпадения мнений. Когда мы решили пригласить сторонних продавцов напрямую конкурировать с нами на наших собственных страницах описания продуктов, это проявилось наиболее остро.

Многие мудрые сотрудники Amazon из лучших побуждений не соглашались с открытием направления.

Главное решение повлекло за собой сотни более мелких, большинство из которых пришлось принимать на уровне старшего руководства.

Итак, вы остановились только на качестве решений или помните также и о скорости их принятия? Наполняют ли мировые тенденции ваши паруса попутным ветром?

Становитесь ли вы жертвой моделей или они работают на вас? И самое главное, радуете ли вы клиентов? Можно обладать масштабом и возможностями большой компании, но духом и сердцем маленькой. Выбор за вами. <...>

Фото на обложке: Amazon.com