Как использовать социальные нормы для мотивации сотрудников

В своей книге «Предсказуемая иррациональность» Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Университете Дьюка, подчеркивает различия между социальными и рыночными нормами.  

Социальные нормы объясняют, почему мы поливаем газон соседей, пока они в отпуске, почему помогаем пожилым людям снять чемодан с багажной ленты в аэропорту.

Рыночные нормы – это совсем другое. Они регулируют мир торговли.

Что же разделяет эти два мира? Один мир управляем нашим желанием помочь другим, другой – бездушным обменом капитала на товары и услуги. Один мир полон хороших поступков и тепла, другой – переговоров и жадности.

Фото: Unsplash

Согласно исследованию Ариели, как только в уравнение вступают деньги, мы переходим из мира социальных норм в мир рыночных норм. В один момент.

Мы изменяем наше поведение в зависимости от того, в каком мире находимся. Это очень важно понять менеджерам. У вас есть два способа мотивировать сотрудников, и не стоит об этом забывать. Мы часто фокусируемся на деньгах, которые лежат в основе рыночных норм, и забываем о получении пользы от социальных норм.

Как попросить о чем-то в рамках «социальных норм»

Не предлагайте деньги, если не хотите вступить в переговоры. Вместо этого выражайте похвалу и благодарность, любезно напоминайте человеку о пользе проекта или просто установите с ним контакт. Дайте человеку, с которым вы разговариваете, понять, насколько важна его помощь, и попытайтесь связать ее с общим благом.

Ариели приводит в пример группу резидентов дома престарелых, которые нуждались в юридических услугах, но не могли их себе позволить. Тогда Американская ассоциация пенсионеров обратилась к ряду юристов с просьбой о снижении оплаты до $30 при обслуживании нуждающихся пенсионеров. Юристы отказали. Тогда менеджеру программы пришла в голову гениальная идея: он попросил юристов обслуживать нуждающихся пенсионеров бесплатно. Подавляющее большинство согласилось.

Фото: Unsplash

Дело в том, что когда речь заходила о деньгах, юристы рассуждали в понятиях рынка и находили предложение неинтересным по сравнению со своими обычными гонорарами. Когда же деньги не упоминались, юристы думали в рамках социальных норм и были готовы потратить часть своего времени на работу с пенсионерами. Такие типы исследований являются традиционным экономистам в кошмарных снах.

Когда мы хотим сделать добро для других, получение денежного вознаграждения превращает наш порыв в нечто другое, регулируемое силами рыночных норм.

Как получить от этого пользу на работе? Просите сотрудника об услуге так, чтобы он либо почувствовал себя особенным и уникальным, либо частью большой миссии.

Например, чтобы заставить сотрудника рассуждать в понятиях рынка, вы можете сказать: «Тебе нужно работать на выходных, потому что твое повышение зависит от сверхурочных часов».

И напротив, вы можете выразить просьбу совершенно по-другому, и эффект будет сильно отличаться: «У нас есть возможность привлечь крупного клиента в понедельник, если мы покажем убедительное демо. Ты единственный человек, который сможет это сделать за короткое время». Сотрудник будет рассуждать в рамках социальных норм.

Сами того не зная, сотрудники просят об этом

Лишь немногие из нас всегда выкладываются на полную на работе. Конечно, бывают моменты, когда мы полностью фокусируемся на задачах и прикладываем максимальные усилия для их решения; моменты, когда мы полностью задействованы в проекте, с головой в семье или команде. Остальное же время мы отвлекаемся. Сначала делаем, что нам говорят, а затем ждем следующих указаний.  

Фото: Unsplash

В книге «Просвещенное лидерство» Эд Окли и Даг Круг ссылаются на исследование, которое показало, что примерно 20% американских сотрудников работают на полную мощность; 20% не выкладываются на полную, но хотели бы повысить свою продуктивность; около 60% готовы усерднее трудиться, если будут получать что-то взамен.

Боб Нельсон, автор книги «1001 способ мотивировать работника», попросил менеджеров определить, что значит «получать что-то взамен». Опрошенные руководители сошлись в трех вещах в порядке важности: больше денег, лучшая гарантия занятости и возможности для роста и повышения. Затем Нельсон опросил сотрудников. Они сказали, что хотят, чтобы их работу уважали и помогали с проблемами. Деньги, преимущества и повышение не попали в этот список.

Вот что я пытаюсь до вас донести. Ваши сотрудники понимают, что вы не можете повышать им зарплату по каждой их просьбе. Но они хотят небольших вознаграждений, которые определяют социальные нормы.

Менеджеры обычно прибегают к рыночным нормам, чтобы мотивировать команду. Однако это не соответствует желаниям большинства. Сотрудники хотят то, что ассоциируется с социальными нормами – что затрагивает их сердца и разум, не только банковский счет.

Если вы хотите оказать влияние на человека, найдите, что для него важно. Конечно, легко предположить, что то, что важно для нас, будет важно для всех, но это не так. Это будет работать с небольшим количеством людей, которые мотивируемы теми же вещами, что и вы.

Пример просьбы в рамках социальных норм

«Она, вероятно, лучший младший разработчик в нашей компании. Если мы не решим эту проблему, она уволится. Я сомневаюсь, что нам удастся ее удержать, но если кто-то и сможет решить это и уговорить ее остаться, это ты».

Фото: Unsplash

Джордан работала в нашей компании младшим разработчиком, ее потенциал был огромен. Но она часто работала сверхурочно и ее труд недооценивали. Наконец, она набралась храбрости и обратилась к руководителю.

Во время моей первой встречи с ней Джордан перечислила все, над чем работала. Она быстро исписала всю доску в конференц-зале. Она работала по 60 часов в неделю. В нашей организации все усердно трудятся, но 60 часов – это перебор. Она не успевала справляться со всеми задачами, и это лишь усиливало ее переутомленность.

Я занялся этой проблемой. Я работал изо всех сил. Мы пытались понять, как распределить ее нагрузку, привлекли дополнительные ресурсы. Я чувствовал, что это очень важно, потому что меня попросил об этом начальник. Через несколько недель мы справились с этой проблемой. Джордан стала продуктивнее. Она больше не задерживалась на работе.

Фото: Unsplash

Почему я приложил такие усилия? Потому что меня попросил мой босс? Конечно. Потому что наши продукты зависели от этого? Конечно. Потому что Джордан было плохо? Да.

Но в основном я сделал это потому, что был вдохновлен. Мой начальник не сказал: «Попробуй это решить». Он четко обрисовал картину и указал на сложности. Он не просил меня просто вернуть работу в нужное русло. Он попросил меня понять, как оставить лучшего младшего разработчика в компании. Почти каждый менеджер подпишется на это.

В книге «Мудрость команд» Йон Катценбах и Дуглас Смит пишут, что, чтобы объединить людей и заставить их выкладываться на полную, нужно описать препятствие так, чтобы оно их вдохновило.

Не тратьте деньги. Вместо этого определите, как обрисовать ситуацию, проблему или сложность, чтобы люди добровольно вызвались этим заняться. Затем не мешайте и позвольте работе мотивировать их.

Если вы поймете, как пробудить чувство цели, вы сможете мотивировать команду – и вам это ничего не будет стоить. В этом весь смысл: когда в игре не фигурируют деньги, мы можем оставаться в мире социальных норм, где все работают, потому что хотят, а не потому что получат за это вознаграждение.

Используйте то, что важно, позволяйте работе мотивировать сотрудников и просите о чем-то в рамках социальных норм, если хотите вдохновить свою команду. Вы удивитесь, когда увидите, что можете получить сегодня бесплатно.

Источник.

Материалы по теме:

Обратный брейншторм и тест на 100$: 7 упражнений для развития креативности

Один совет может либо построить вашу карьеру, либо сломать ее

5 способов быстрее принимать сложные решения

Четыре вопроса, которыми вы не должны донимать подчиненных на личных встречах