Три ловушки, которые мешают реализовать стратегию

Чтобы успешно реализовать бизнес-стратегию, нужно выполнить два обязательных пункта – разработать стратегию и осуществить ее.

Каждый из вопросов требует анализировать на ином уровне и перестраивать процессы.

Разработка стратегии связана с позиционированием организации, в то время как ее реализация сосредоточена на действиях отдельных лиц.

Редко можно найти бизнес, который преуспевает и в том, и в другом. Чаще всего проблемы возникают именно на этапе исполнения. И здесь стратеги часто допускают следующие ошибки.

Ловушка 1: Учитывать все мнения

Эмма возглавляет отдел корпоративных услуг в Управлении государственных доходов. Ежегодно они организуют двухдневный семинар по стратегическому планированию.

«Каждый год мы собираемся на внешней площадке, чтобы разработать стратегию. Это хорошо, потому что мы собираемся вместе в расслабленном состоянии и размышляем о будущем. Проблема в том, что каждый хочет донести свою точку зрения. Все не только высказываются, но и хотят участвовать в происходящем».

По ее словам, сотрудники различных подразделений от маркетинга до ИТ хотят внедрять свои собственные проекты. В результате, объясняет она, «наступает перегрузка».

«Мы берем на себя слишком много и не справляемся с этим», — отмечает Эмма.

Решение: будьте избирательны и ищите иную точку зрения.

Клиффорд возглавляет бизнес-направление в издательской компании, которая насчитывает 4500 человек. 

«Мы очень избирательно относимся к инициативам, за которые беремся, — говорит он. — Мы выбираем только тех, кто приносит наибольшую прибыль. Это проекты, которые оказывают наибольшее влияние на заинтересованные стороны и приносят наибольшую пользу бизнесу».

«Помогает то, что все мои менеджеры четко представляют себе конкурентные преимущества, которые необходимо применять в бизнесе» — добавляет он.

Вот в чем разница: в первом примере менеджеры предлагают отделам свои проекты. Вероятно, они касаются операционного бизнеса и могут быстро привести к перегрузке.

Менеджеры Клиффорда представляют группы интересов. Их предложения, скорее всего, носят стратегический характер, и их обязательно будет меньше.

Если в одном примере инициативы исходят изнутри, в другом — снаружи.

Ловушка 2: Не планировать действия

Эмма объясняет, что неспособность реализовать конкурентный потенциал связана не только с избытком инициатив. Они не планируют порядок действий.

«Обычно мы приезжаем с семинара, полные энтузиазма и планов. Но стоит вернуться к работе, и нас поглощает повседневная рутина. Переводом корпоративных инициатив в плоскость запрограммированных действий часто пренебрегают», — говорит она.

Решение: продумывать не только «что», но и «как».

Клиффорд тратит на это много времени и усилий.

«Планирование действий — это не расплывчатые фразы вроде „обучение персонала“… План действий должен быть конкретным, но не слишком подробным» — говорит он.

Читайте по теме:

Мотивируйте заботой, а не страхом: 5 советов о том, как повысить продуктивность команды

5 причин, почему крупные проекты терпят неудачу

«Я могу назначить дату окончания. Я могу передать кому-нибудь задачу для завершения. Я могу назначить ответственного. Расплывчатые заявления о намерениях не дадут ничего» — говорит он.

Обратите внимание на разницу — описание процесса и конкретные действия. Клиффорд и его команда планируют действия, что позволяет им доводить до конца любые инициативы, проверять, насколько они соответствуют целям заинтересованных сторон, и замечать любые препятствия на пути их реализации.

Ловушка 3: Не внедрять механизмы подотчетности

Третьей проблемой, на которую обращает внимание Эмма, было отсутствие подотчетности.

«У нас нет систем и механизмов, которые бы обеспечили выполнение планов. И те показатели, которые у нас есть, как правило, сосредоточены на том, что мы делаем, а не на том, чего мы достигаем» — говорит она.

Эмма объясняет это тем, что «стратегия ориентирована на отделы, а не на заинтересованные стороны». Кроме того, добавляет она, ее CEO — не практик. Она работает обособленно, привязана к рабочему столу и часто занята на совещаниях.

Решение: разработайте соответствующие механизмы подотчетности.

Тревор возглавляет юридическую компанию с филиалами в нескольких штатах. Сам он не юрист и, по сути, пришел в эту практику несколько лет назад, имея банковское образование. У него есть любимая мозоль — чрезмерное употребление терминов «стратегия» и «стратегический план». А еще он терпеть не может «встречи ради встреч».

Он фокусируется на нескольких важных показателях и старается избегать «смерти от KPI». Его «корпоративная система показателей» составлена вокруг ключевых заинтересованных сторон компании, среди которых он выделяет клиентов, сотрудников, партнеров (владельцев) и сообщество.

В центре его внимания «опережающие индикаторы». Например, недавно он отслеживал недавнюю стратегию по увеличению числа постоянных сотрудников: «Я получаю отчеты об обычных вещах, таких как выручка и количество запросов. Но я хочу знать о конверсиях — приносили ли эти запросы клиентов. В противном случае юристы могут отказаться от работы из-за нехватки персонала, и я бы об этом не знал. Возможно, нам нужно нанять больше персонала».

Тревору не нужны бессмысленные цифры, ему нужно знать, работают ли его стратегии.

• Он ежедневно отслеживает прогресс своей команды из 5 человек, «заглядывая в кабинет, чтобы посмотреть, как у них дела».
• Раз в месяц он встречается с руководящей командой («Еженедельные собрания — это перебор. Мне не нравятся регулярные встречи. Они становятся пустой тратой времени»).

Стратегии проваливаются по разным причинам. Честно оцените, где находится ваша организация. Вы бесконечно разрабатываете стратегию и не можете ее реализовать?  Возможно, вы уделяете слишком много времени планированию и слишком мало — реализации.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash