Мария Подлеснова

Корпораты vs Венчур: кто готов покупать стартапы

RUSBASE исследовал вдоль и поперек, насколько корпораты готовы покупать стартапы и что им мешает.



Труба венчура 


Венчурный рынок строится, как сложная система ирригации. Длинный трубопровод с множеством притоков и оттоков, по которому текут финансы и инновации — попадают они на благодатную почву, только если система хорошо отлажена. 

Экс-бизнес-ангел Павел Черкашин в интервью Firrma провел хорошее сравнение: в самом начале этой трубы в России образовалось высокое давление, и в итоге она прохудилась на выходе, поэтому идеи утекают на международный рынок. Давление — это совокупные инвестиции, гранты и прочая финансовая поддержка стартапов на посевных стадиях.

Конечно, проектам нужны деньги на начальном этапе, но ровно столько, сколько нужно, чтобы развиться самостоятельно и дать отвод финансовому потоку своего инвестора. На локальном рынке сегодня экзиты можно пересчитать по пальцам, а без этого венчур развиваться не может.

Получается, проектировщики системы замкнули ее на самой себе в самом начале, потому что думали лишь о части трубы и, собственно, о течении потока, а не о том, как довести воду до засушливой земли. Оживить отечественный венчурный рынок сегодня могут «инновации на заказ» от стратегов, то есть от корпораций и крупных компаний, готовых покупать технологии для внутреннего развития. Они и есть та самая благодатная почва, потому что, во-первых, могут обеспечить экзиты VC, во-вторых, профит себе в виде новых продуктов, развития технологии, сотрудников в R&D-отделы или новые рынки сбыта, в-третьих, улучшить «среду обитания», в целом.

Стоит различать тех, кто покупает стартапы, как классический венчур, чтобы выйти на поздних раундах по более высокой оценке, и стратегов, которым интересно повысить собственный value с помощью покупки. Первые выступают, как классические венчуры, дополняя рынок финансовыми потоками. Для этого некоторые крупные компании открывают корпоративные венчурные фонды, но не все вкладывают в смежные с их бизнесом проекты.

Евгений Кузнецов, заместитель генерального директора РВК, дает следующую классификацию моделей корпоративных венчурных фондов, который опробовали и активно развивают современные компании:

1) Скаутинговые КВФ. Основная задача — максимально широкий поиск идей и решений для существующих или будущих продуктов. Многие компании понимают, что их традиционный бизнес не безграничен по времени, и им надо искать новые рынки и новые продукты. В таких фондах, как правило, десятки и даже сотни компаний, и, очевидно, что цель заработать на этом процессе отсутствует, основная задача — не пропустить прорыв. По той же модели работают грантовые госфонды, раздающие деньги на прорывные научные исследования в США и Британии, их главный KPI — не пропустить что-то прорывное.

2) Поддержка спин-оффов. В компании есть непрофильная разработка/технология/продукт. Ее можно и нужно вывести на рынок как самостоятельную компанию, чтобы «отбить» затраты на разработку, и в будущем, вполне возможно, вернуть в компанию. Этот же механизм отлично работает для формирования и привития entrepreneurial culture в компании — создаются не «проектные группы», а стартапы, решающие задачи как предприниматели, и это дает мощный буст корпоративным исследованиям и product developments.

3) Обеспечение M&A сделок, наполнение портфеля продукта уже доказанными и работающими продуктами/бизнесами. Многие уже не занимаются собственными разработками, а наполняют портфель продуктами компаний, выращенными венчурными фондами на первых, самых рискованных, стадиях исследований. Это снижает риски и делает бизнес крупных компаний более прогнозируемым, даже с учетом резких изменений в технологиях и ускоренном появлении принципиально новых решений, часто «закрывающих» традиционные продукты и рынки.

Сергей Шлыков

инвестиционный менеджер «Ростелеком - Венчурные инвестиции»

У корпораций есть определенные задачи в рамках долгосрочной стратегии, за невыполнение / выполнение которых менеджмент компании несет ответственность. Методов реализации может быть несколько. Это могут быть запуски бизнес-проектов внутри: у Ростелекома, например, Департамент Венчурных проектов и РТ Лабс, в МТС — Интеллект телеком, у Мегафона — MegaLabs. Эти подразделения могут с нуля запускать проекты, а также сотрудничать с венчурами и делать инвестиции. Однако стратегия может быть более агрессивная и реализовываться через M&A.

«Ростелеком» до конца года планирует создать отдельный инструмент для работы с венчурным рынком — «Ростелеком - Венчурные инвестиции», одной из основных задач которого является инвестиции в инновационные проекты с уклоном на программное и аппаратное обеспечение, что позволяет улучшить операционную эффективность за счет внедрения новых технологий. Также фонд рассматривает проекты, которые могут увеличить ARPU в B2C, B2B и B2G сегментах. Инвестиции в новые проекты позволяют найти новые точки роста и нарастить капитализацию бизнеса в целом. Подобный механизм также позволяет наращивать экспертизу корпорации в различных сегментах телекомуникационного рынка и смежных индустрий.

Сергей Шлыков

инвестиционный менеджер «Ростелеком - Венчурные инвестиции»

Иногда менеджмент предпринимает решение запускать проект внутри, а не покупать его, так как считают, что это дешевле и проще, есть понимание как закрепиться на рынке, есть команда, способная реализовать проект. Однако кейсы, например, с «Яндексом» (Auto.ru, Kinopoisk) показывают, что есть уже готовые бизнесы, которые не имеет смысла создавать заново и выходить на конкурентный рынок с сильными игроками. Аналогично было, когда «Ростелеком» покупал региональных операторов, так как не было никакого смысла  выходить в регионы, где уже есть сильные игроки с существенной долей рынка.

Сейчас на российском рынке модель корпоративного венчурного фонда понемногу популяризуется. Подобную стратегию реализуют и некоторые частные компании. Например, Qiwi. Представители Qiwi Venture, утверждают, что фонд ставит в приоритет проекты, которые в будущем могут дополнять их бизнес и R&D-отдел, переставший отвечать потребностям компании. За 2013 год заключил 2 венчурные сделки с проектами «Карбэй» и «47 ресторанов» и выдал грант мобильному приложению Easy Wallet. В сервис «47 ресторанов», позволяющий посмотреть меню в кафе,  попросить счет без вызова официанта — интегрирована система Visa Qiwi Wallet. В 2014 году сервис по подбору банковских предложений Zaimix получил грант на акселерационную программу, который перерос в посевные инвестиции. Также стратегия реализуется в рамках акселератора Qiwi Universe, с помощью которого компания старается «подружить» бизнес и стартапы.  С помощью формата акселератора возможные сценарии синергии с проектом прорабатываются качественней и оперативней, что является ключевым фактором успеха для QIWI Venture.  

В то же время некоторые крупные компании могут делать стратегические покупки, не строя дополнительных сложных инструментов вроде корпоративных венчурных фондов — например, так действует «Яндекс». Правда, во-первых, он покупает уже вполне готовый работающий продукт (Кинопоиск, Auto.ru), во-вторых, делает это несколько раз в год. Для сравнения — Google интегрирует в себя что-то чуть ли не каждую неделю. При этом если IT-гиганты могут себе это позволить какую-то мобильность в этом вопросе, то «тяжелым» индустриям такая модель взаимодействия неприемлема.

Евгений Кузнецов

Заместитель гендиректора РВК, директор проектного офиса, член правления

В России тема КВФ относительно молода, но в этом сегменте мы отстаем не так драматично, как других — в мире массовая фаза создания КВФ началась 4-6 лет назад. До того были разные эксперименты создания моделей «открытых инноваций» или иных форм корпоративных стимулирования разработок, но сейчас можно уверенно сказать — место КВФ определено, и они становятся практически обязательным элементом системы управления и развития бизнеса крупных компаний. Даже в развитых компаниях первые инициативы создания фондов были не вполне удачными — известны и крупные провалы, потому особенно важна (и была проявлена) воля топ-менеджмента и акционеров, которые хотели сформировать наиболее перспективные практики развития компаний. В России в тех компаниях, где руководство ясно понимает все сложности задач и их новый инструментарий — дела идут в этом же направлении. В крупных госкомпаниях, по-прежнему, предпочитают поторговаться за тариф или «оптимизировать производство». Тем не менее процесс пошел: в настоящее время мы (РВК) отрабатываем эту тему с крупнейшими госкомпаниям и, в целом, с сообществом, входящим в iR&D club в рамках поручений председателя Правительства. Надеюсь, что тема сдвинется с мертвой точки уже в самое ближайшее время.


Кто виноват, что вода утекает? 


Юрий Аммосов, советник руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ и преподаватель технологического предпринимательства в МФТИ, видит основную причину малой активности в том, что корпораты не осознают, зачем им нужны стартапы.

Юрий Аммосов

советник руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ

Опыт покупки стартапов у крупных компаний РФ если и есть, то крайне малый. Обобщать его сложно. Главный вопрос — как вы убедите их купить стартап? Зачем почте или радиозаводу стартап? Что они с ним делать будут? Решите эту проблему — все остальное техника. Это пока никому не удалось. В РВК Кузнецов с коллегами много лет над этой задачей бьются, но они не сдвинулись ни на шаг.

В развитых экономиках корпоративный венчур развивает прежде всего спрос на свою основную продукцию, то есть помогает создавать дополнения, продукты, платформы, которые корпората разгонят. Классический пример: Intel инвестирует в игроделов. Игры грузят процессор, геймеры покупают новые машины. Наши крупные компании чаще всего — это естественные монополии или поставщики сырья на внешний рынок. Они не могут повлиять на свой спрос — потерять его тоже не могут (если только по причинам вне своего контроля). Получается, что стартап им, по большому счету, без надобности.

Тем временем исполнительный директор партнера РВК, Клуба директоров по науке и инновациям, Владимир Костеев, считает, что корпораты может и готовы покупать стартапы, но стартапы сами не готовы к продажам.

Владимир Костеев

исполнительный директор Клуба директоров по науке и инновациям

То, что лепят стартапы, корпорациям неинтересно — все это заточено под венчурные фонды. С другой стороны, в корпоратах нет инструмента закупки решений с внешнего рынка. Создавать корпоративный фонд — процесс очень долгий. Есть инструмент закупок, но закупки позволяют покупать уже готовые опробованные решения. Прежде чем крупная компания купит проект, ей необходимо, чтобы его кто-то оценил и понял, как он встраивается в цепочку корпоративных продуктов, затем выделить на это деньги, провести сделку. Все это очень долгая песня. Сотрудничество с независимыми венчурными фондами — инструмент более понятный, но не налаженный. И, кстати, мы с Клубом директоров и РВК сейчас работаем над проектом, который должен наладить сотрудничество между фондами РВК и корпоратами, которые входят в Клуб.

Итак, несложно заметить, что вгляды экспертов на эффективность механизма КВФ в России и источники проблем, рознятся. Мы решили представить в этом тексте оценки и кейсы всех возможных сторон — корпоратов, частных компаний, венчурных структур, институтов развития и стартапов. В целом получается, что представители корпораций недовольны рынком, неготовым к поглощениям, несамостоятельным и расходующим финансирование, а венчурные инвесторы и предприниматели критикуют политику закупок госкорпораций или ее отсутствие. Стартапы же, в свою очередь, не всегда согласны с условиями, которые ставят корпораты.

Алексей Добровольский, директор по разработке ПО крупной компании системного интегратора КРОК, например, говорит о низком качестве проектов на рынке IT и робототехники как с точки зрения продукта, так и менеджмента.

Алексей Добровольский

директор по разработке ПО КРОК

Больше половины стартапов — перенос западных коммерчески успешных проектов на Российскую почву. Неинтересно, и даже скучно. Я думаю, что попыток скопировать Facebook было предпринято много, но это удалось только «Вконтакте». Заниматься веерным финансированием таких проектов, надеясь зацепить тот 1 из тысячи, кто случайно выживет — точно неинтересно. Просто значительная часть — клоны не только западных, но и уже реализованных в РФ. Или еще одна попытка построить беспилотный самолёт. Некоторая часть, слава богу, небольшая явно рассчитана на то, чтобы нахлобучить инвесторов и отвалить.

Соответственно, корпоратам и большим компаниям, при отсутствии внутреннего инструмента, вести самостоятельные поиски на таком рынке — пустая трата времени.

Владимир Костеев

исполнительный директор Клуба директоров по науке и инновациям

Большим компаниям требуется совершенно иная схема — с вовлечением венчурных фондов, инжиниринговых компаний, которые могут выступить системным интегратором и разложить задачу создания новой технологии на несколько стартапов, распределив по нескольким командам.

В идеале корпорат должен идти к VC и «заказывать» целое направление, из которого Фонд будет «добывать» проекты. Общаясь с представителями двух лагерей на эту тему, понимаешь, что их коммуникация очень затруднена: сферы винят друг друга и тянут одеяло на себя.

Олег Сейдак, партнер Flint Capital, реагируя на посыл Черкашина в интервью о том, что надо воздействовать на корпоратов, писал в Facebook:

Олег Сейдак

Партнер Flint Capital

Многие, в том числе я, говорят об этом институтам развития. Но движения так и нет. Проходят годы, приходит понимание, что здесь это, вероятно, просто не нужно. «Бюджет под свой контроль» — вот мантра российского менеджера/руководителя. Отдать деньги кому-то вместо того, что бы пару лет греть попу на потоке финансирования внутренней разработки? Снизить риски нового направления, увеличить скорость go to market, повысить капитализацию для компании в целом? Взамен снижения собственной важности и заодно привести еще каких-то гавриков со своими идеями в организационную структуру?.

Кирилл Белов, CEO инкубатора и акселератора Impulse VC, подтверждая, что корпораты заинтересованы в проектах, рассказывает два кейса, когда системные интеграторы пытались выкупить проекты акселератора. Оба кейса многое говорят о характере корпоратов.

Кирилл Белов

CEO Impulse VC

С декабря 2013 года крупный международный системный интегратор с выстроенной инвестиционной политикой «следит» за акселерационным стартапом в области «интеллектуализации» работы складов, проводя постепенно его интеграцию. Первая тестовая интеграция превратилась в коммерческую и в июле была запущена на крупном складском терминале в полном объеме. Сейчас заключаются контракты на следующие интеграции. В связи с  экономическим и политическим кризисами потенциальный российский покупатель сократил инвестиционные аппетиты и пока просто смотрит на проект — «зафиксировали инвестиционные деньги в валюте, готовы через год вернуться к рассмотрению сделки».

Это говорит о том, что корпоратам, как правило, нужны готовые работающие решения и им не интересны опрометчивые финансы в проекты на ранних стадиях, с которыми потом нужно «няньчиться».

Второй  кейс. VC Impulse общался по проектированию и производству микроэлектроники, и после тестирования, были готовы дать ему акселерационные деньги. На горизонте появился крупный интегратор с предложением инвестиций, стабильного заказа и неограниченных финансовых возможностей. Фаундеры на какое-то время перестали вести переговоры с акселератором, пока не стали известны подробности предложения корпората:  51% получает интегратор, создатели получают небольшой cashout, переходят на работу к интегратору и работают как его подразделение, теряют контроль над выбором пути развития. В итоге, стартап пришел в акселератор. Проект регулярно получает заказы в b2b сегменте, ведет r&d проект для b2c рынка умных домов и IoT — совершенно не жалеют об отказе от сделки с интегратором.

Здесь фигурирует один из частных случаев — корпораты ищут команды, которые можно забрать себе в R&D-отдел. Стартапы не всегда к этому готовы, как, впрочем, и не всегда готовы продаваться по предложенным условиям. Интеграторы, давя своим авторитетом и репутацией, занижают стоимость проекта и могут диктовать драконовские условия, что, в конце концов, отбивает желание у владельцев проекта продавать его.

Алексей Симулин

технический директор ООО «НТЦ Нирком»

Одна из самых больших проблем — неумение правильно оценить стоимость проекта и желание занизить ее почти до нуля. Это, естественно, не может устроить владельцев инновационных проектов, ведь они уже немало вложили в то, что сделали, и желание продаваться корпоратам у них проходит. А понимали бы потенциальные покупатели, что за десять тысяч баксов нельзя купить два-три года жизни нескольких людей — все было бы ок. И заводам прибыль, и стартаперам мотивация. Ну и еще как обычно: тупость, лень, некомпетентность, коррупция, жадность, и прочее.

Директор по развитию медиагруппы «Актион-медиа», которая активно ищет проекты для стратегического инвестирования, Сергей Сус отмечает, что бывают и обратные ситуации: из-за разницы в масштабах и привычки работать с крупными суммами, корпораты могут переоценивать потребности стартапа.

Сергей Сус

директор по развитию «Актион медиа»

Люди в крупных компаниях мыслят категориями «вот рынок, давайте вольем пару сотен миллионов в продукт и маркетинг и возьмем 10% от него». То, что у стартапа весь годовой бюджет может быть меньше 10 млн, — это фрустрирует корпората. Стратег хочет, как правило, влить сразу много, чтобы получить рынок. Стартап же может это просто не пережить, развалившись из-за проблем роста, но искушение у корпората очень велико. То есть, чтобы стартап жил, его надо растить как цветок — поливать, но не заливать, давать солнца, но не пересушивать. Корпорату же хочется тут закинуть нитратов, потом под парник его, потом капельный полив, потом прививка и т.п. Тут главное не перестараться, чтобы цветок не помер от такой заботы.

Кроме того, Сергей Сус считает, что взаимопониманию мешают различия в корпоративной культуре: у корпоратов — совещания-протоколы-отчеты-бюджеты, у стартапов же полное отсутствие формальностей. Все это влечет за собой разницу в самом стиле общения.  


Избежать второй Саяно-Шушенской ГЭС


Казалось бы, если запрос есть, то дабы он был удовлетворен — необходимо представить его подробно и публично. Этой цели добиваются некоторые площадки, позволяющие корпоратам формировать запрос под предложение инноваторов. Отчасти кто-то смог добиться определенного успеха и укрепить модель взаимодействия, однако все эти модели коммуникации корпоратов и инноваторов натыкаются на подводные камни.

Подобную задачу изначально ставила перед собой Система управления инновациями Startbase. Соучредителями этой площадки являются такие компании, как Роснано и B2B-center, крупнейшая российская электронная торговая площадка, на которой осуществляют закупки крупный промышленный российский бизнес. Однако Олег Баранник, директор по маркетингу Startbase, рассказывает о негативном опыте работы по базовой задаче.

Олег Баранник

директор по маркетингу Startbase 

Когда вы говорите о том, что есть какая-то крупная корпорация, которая должна купить инновацию, то надо понимать, что все закупки осуществляются закупочными департаментами, которые принимают решение по своим критериям. При этом критерий инновационности для них ни в коей степени не является решающим. Есть в железных дорогах, например, пружина, которая постоянно ломается и быстро изнашивается. РЖД говорит: «Парни, у нас есть пружина — она обладает такими-то характеристиками. Придумайте нам любой способ задачи, чтобы пружина была качественно лучше». А будет ли она нано-пружиной или не нано-пружиной — все равно. То есть, закупочные центры в лучшем случае формируют требования к продукту. Кроме того, внутри крупного бизнеса есть свои квази-инновационные подразделения: НИИ, проектные организации. Они, безусловно, являются опытными профессионалами, но работают там лет по 30-40 и, учитывая что 20 лет мы находились в ситуации технологического провала и отставания технической базы, то понятно, что ничего нового они сделать не могут. Они постоянно выдают одни и те же решения, улучшая некоторые характеристики и они не очень настроены на то, чтобы привлекать идеи извне, потому что для них это кажется угрозой их компетенции.

Соответственно, некая дирекция по инновациям, которая есть в каждой крупной корпорации, попадает в ловушку. Если, например, они публикуют на каких-либо открытых ресурсах задачу, то на них начинает стекаться тысячи решений тысячи инноваторов половина из которых могут быть безумны. Корпорации не готовы справиться с этой массой и она их пугает. 

Тем не менее задача должна быть решена и технологическое истощение компаний — не миф, поиск инновационных решений — не прихоть. «Если они в ближайшие 5-10-15 лет не проведут модернизацию , вероятность повторения Саяно-Шушенской ГЭС увеличится в разы» — утверждает Олег Баранник.

В Startbase, тем не менее, основываясь на собственных ошибках, разработали новую модель состыковки корпораций и инноваторов в сотрудничестве с компанией «Россети».

Олег Баранник

директор по маркетингу Startbase 

Мы будем стыковать работу двух подразделений корпорации: департамента, который отвечает за выработку и реализацию технической политики, и департамента, который отвечает за закупки. Итак, мы берем и анализируем на ближайшие 10 лет всю техническую продукцию, которую хотят купить, по параметрам. Мы введем параметрическую систему поиска продукции, благодаря которой закупщик сможет посмотреть — какой из трансформаторов больше попадает под параметры, которые ему подходят.

Здесь инноваций нет, но это первый шаг к их внедрению. Мы просто даем возможность по существующим продуктам выбрать лучший и подходящий по параметрическим характеристикам. Дальше идет следующий шаг, когда появляется инновация. Как? Мы берем стратегию инновационного развития одной из корпораций и вытаскиваем из этого документа те показатели, по которым компания собирается оценивать, насколько стратегия внедрена (например, сократить потребление энергии на 20%), и переводим их на требования к закупаемой продукции. А затем говорим всем поставщикам «Россетей»: «Парни, вы через пару лет не сможете продать трансформатор, если не поменяете его характеристики, способные влиять на стратегические параметры». Допустим, они отвечают: «Мы три параметра изменить сами можем, а другие три не можем». Соответственно, теперь мы обращаемся к инноваторам и говорим, что есть заказчики, рискующие потерять контракт и знающие точные требования к продукту. Риск для инноваторов оказаться без сделки минимален. Цепочка получается и система складывается, и двигателем является даже не корпорация, а поставщик продукции.


Всех на строительство трубы!


Модель взаимодействия, описанная Олегом Баранником, кажется очень и очень адекватной ситуации, сложившейся на рынке. Однако минус ее в том, что такая дотошная состыковка подразделений внутри одной корпорации, координация поставщиков и инноваторов, требует невообразимых трудозатрат от того, кто берется это осуществлять. Это займет много лет у Startbase, чтобы наладить коммуникацию по такому принципу, а о том, чтобы поставить на рельсы целую систему, удовлетворяющую потребности, даже говорить сложно. Систему для пары «корпораты-инноваторы» вряд ли должно строить только искусственным образом. Все же существенную долю обработки запросов корпораций должны взять на себя венчурные инвесторы.

Возвращаясь к взаимодействию между корпоратами и VC, надо отметить, что тянуть одеяло на себя можно бесконечно, но вопрос все же может решиться только в сотрудничестве, поэтому необходимо искать общий корпоративный язык.

Петр Жегин

аналитик ABRT Fund

Отечественным корпоратам, в том числе и в силу корпоративной культуры, трудно публично сформулировать запрос. А понимание этого запроса необходимо венчурным фондам и их портфельным компаниям. Я полагаю, что создание площадки для общения будет полезно и для участников, и для рынка в целом. Было бы интересно, если бы площадка позволяла в публичном и кулуарном режиме выстраивать общение между фондами и корпоративными инвесторами.

Петр Жегин описывает 4 модели такой площадки:

А) Компания создает свой фонд и/или акселератор, и ищет все сама, фактически работая как independent VC (яркий пример Intel Capital, Telefonica’s Wayra). Роль VC — синдикаты.

Б) Компания выбирает подрядчиком фонд, инвестирует в него и фонд практически на эксклюзиве работает на эту компанию, т.е. деньги от корпората, а поиск и оценка от фонда, конечно с привлечением корпората. Примеры: GSK, J&J, Index Ventures.

В) Сеть из партнерских VCs. Их роль понятна, но тут возникает множество вопросов: как выстроить эту сеть, как ее менеджерить, как отбирать проекты оттуда и т.д.

Г) Платформы для open innovations. Например,  https://www.innocentive.com/

В моделях А и Б вопрос подбора проектов будет в меньшей степени интересен корпоративному инвестору, так как он решается собственноручно. Кроме того, выше уже обсуждалось, что корпоративные фонды — это процесс долгий и неудобный. Он работает скорее не на рынок слияний и поглощений, а больше, как классический венчур, также усиливая напор в начале трубы.

Последние две модели, пожалуй, самые перспективные варианты. Сеть партнерских VC строится в виде сотрудничества независимых инвесторов с корпоратами, которые могут обращаться, как к стратегу, если собираются сделать экзит, так и просто отсылать интересные проекты «по дружбе» или приглашать соинвестировать.

Обычно все подобные соглашения делаются на уровне личных контактов и замыкаются в записных книжках, поэтому общая систематизированная площадка для подобных вопросов могла бы стать эффективным решением. Впрочем, существует модель Г, платформа открытых инноваций, где юнилевер просто ставит проблему, а участники ее решают, однако площадка для выстраивания сети партнерских VC должна быть более закрытой историей.

Если речь идет о том, что должен формироваться рынок подбора инновационных продуктов для стратегов, то начинаться он, в первую очередь, должен с комьюнити: должно выстраиваться нормальное общение через инструмент, повышающий видимость игроков рынка, благодаря которому каждый знает, к кому может обратиться. Однако вход сюда должен регулироваться сильными фильтрами. Такую площадку предлагает сервис PIPELINE, который RUSBASE запустил при поддержке РВК в рамках программы Talk2VC.

Сервис строится, как биржа заявок на стартапы, где могут зарегистрироваться инвесторы всех уровней — от начинающих бизнес-ангелов до стратегов. Предпринимателям для попадания на площадку RUSBASE необходимо пройти модерацию. Она осуществляется через систему инвестиционного анализа, позволяющую площадке фильтровать проекты, которые не отвечают основным запросам инвесторов.

Возможно, это не решает всех вышеперечисленных проблем. По крайней мере, не решит единовременно. Однако в отличие от всевозможных баз проектов PIPELINE делает прозрачным спрос, а не предложение, и позволяет свободно выстраивать партнерские сети инвесторам. То есть, во-первых, открывает кран на конце водопровода, чтобы поток мог идти свободно, и давление в начале снизилось. Во-вторых, собирает вместе над планом трубопровода тех, кто может правильно его построить, чтобы вода доходила до засушливой почвы.

Blogging images via Shutterstock


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно