4 главные слабости выдающихся лидеров

Досадно наблюдать случаи, когда предприниматели застревают буквально в двух шагах от большого успеха, но, несмотря на все усилия, так никогда его не достигают. Одна из самых распространенных причин, почему многие коммерческие предприятия, обладая всеми предпосылками для успеха,  оказываются не в состоянии оправдать возлагавшиеся на них надежды, это, как ни странно, наличие во главе компании человека с выдающимися лидерскими качествами. Об этом парадоксе пишет сегодня бизнес-издание Inc.com.

В чем причина такой превратности?  В том, что история каждого коммерческого успеха, тем более большого успеха, знает случаи, когда, по мере развития и усложнения бизнеса, достоинства предпринимателя превращались в недостатки. И они тем опаснее для компании, что ее владелец рассматривает их в качестве ключевых для достижения успеха.
 
Вот четыре самых свойственных выдающимся лидерам слабых места:

1. Способность прислушиваться. Или, точнее, создание видимости этого. Настоящая акула бизнеса начинает дело как по-настоящему хороший слушатель – внимательный, любознательный, заинтересованный. Но по мере развития успеха и необходимости уделять время все большему количеству людей и проблем, руководитель начинает больше делать вид, нежели действительно прислушиваться к окружению.

Конечно, он по-прежнему кивает и говорит «да-да» в нужные моменты, все так же заинтересованно вскидывает бровь и кажется полностью поглощенным предметом разговора, но на самом деле он уделяет все меньше внимания тому, что слышит.

И результатом этого  становится все большая обособленность руководителя от коллектива. Он соответственно получает меньше информации и все более зависит от устаревших и оттого малополезных сведений. В свою очередь, это приводит к неверным решениям.

Как этому противодействовать? Если вы думаете, что все вышесказанное относится к вам, то есть просто решение. В конце каждого обсуждения тезисно повторите его ключевые пункты и спросите собеседников, правильно ли вы все поняли и не упустили ли что-то важное. До тех пор, пока подчиненные не начали вас бояться (см. пункт 4), они не дадут вам сбиться с пути.

2. Многозадачность.  Одно из основных достоинств большинства выдающихся лидеров – это их способность справляться с огромными объемами работы. И при этом в каждый конкретный момент времени концентрироваться на текущей проблеме.

Но по мере того как предприятие разрастается, и руководителю приходится уделять время и силы все большему количеству людей и проблем, догадайтесь, какая его сильная черта первой дает сбой? Именно многозадачность. У него все меньше остается сил и внимания на вникание в каждый конкретный вопрос.

Важные встречи тет-а-тет теперь воспринимаются как хорошая возможность одновременно проглядеть памятки в органайзере. Обычным делом становится выскочить во время переговоров из кабинета, чтобы принять пару звонков. Как и быстрое пролистывание документов, которые требуют вдумчивого чтения.

По-другому не выходит.

От этого страдает не только качество принимаемых решений. Значительно хуже, что подрывается авторитет руководителя, поскольку подчиненные осознают, что он занят совершенно другими вещами в тот момент, когда по идее должен быть поглощен насущными задачами фирмы. Избежать такого развития событий поможет только отказ от многозадачности, когда рядом есть кто-то еще. Необходимо уделять все внимание той проблеме, которая является предметом текущего обсуждения, и повышение качества принимаемых решений не заставит себя ждать.

3. Способность мгновенно принимать решения. Да, благодаря мастерству и рассудительности вы достигли всего, что у вас есть. Вы быстро усваиваете информацию,  оцениваете ситуацию и вступаете в игру – и редко ошибаетесь. Но расширение бизнеса приводит к тому, что количество поступающей информации все время возрастает и становится трудно перерабатывать ее так быстро, как раньше. И мгновенно принятые решения уже не столь безошибочны, как были когда-то. Но вы ведь признанный дока, и никто не говорит вам быть осмотрительнее.

Попытайтесь выяснить сами (или пошлите кого-то  в качестве тайного покупателя) насколько эффективным оказалось ваше  последнее решение (по условиям доставки, управлению активами или расширению брэнда). Приносить ли оно реальную пользу бизнесу или осталось неуклюжей, недоделанной, вызывающей наибольшее возмущение подчиненных несуразностью, которую они почитают за лучшее попросту не замечать. 

 
4. Манипулирование. Вы совершенно справедливо гордитесь своими навыками общения. Вы умеете не просто обрисовать собственное видение проблемы, но и убедить других помочь вам ее решить так, будто они часть вас самого. Это одна из ключевых способностей, которая помогла вам привести вашу компанию к тем высотам, где она находится сейчас.
 
Давно уже вы поняли, что ваш талант в деле взаимодействия с другими людьми и их мотивирования максимально упрощают ведение бизнеса. Вам не нужно было ничего доказывать и никого убеждать.  Ведь люди просто покупались на ваши идеи.  Они выполняли вашу волю, не задавая лишних вопросов. Однако к прямому манипулированию вы прибегали редко, лишь тогда, когда это было действительно необходимо.
 
Но теперь, добившись успеха, вы загружены тысячей разных дел, и у вас попросту не осталось времени для того, чтобы качественно стимулировать людей на покорение новых высот. И вы все чаще прибегаете к простому манипулированию. Люди вокруг вас, конечно, давно заметили эту перемену, и все чаще берут с вас пример. Корпоративная культура выхолащивается, на место подлинному рвению подчиненных приходит цинизм. И хуже всего, что вы этого не замечаете, поскольку происходит это замещение ценностей медленно, но оттого не менее неотвратимо.
 
Вот лакмусовая бумажка: когда люди вынуждены выполнять какую-то работу помимо своей воли, они, конечно, выполняют ее - но и только. При этом они прикладывают минимум усилий. А когда у них высокая мотивация, люди подходят к поставленной перед ними задаче, используя весь свой творческий потенциал. Как часто в последнее время ваши подчиненные не просто принимали ваши идеи как данность и воплощали их, но стремились отшлифовать их вместе с вами и усовершенствовать?
 
Если ответ «редко», велик шанс, что вы взаимодействуете с подчиненными в режиме тупого манипулирования.