Андрей Гладиков: «Забег по граблям»

Рынок недвижимости Пермского края долгое время был рынком «для своих». Сейчас ситуация меняется, в город пришли московские «ПИК-Регион», «Ренова-Стройгрупп» с проектами масштабной застройки, другие федеральные и иностранные компании — и пермские застройщики на себе почувствовали все прелести конкуренции. О том, как им приходится жить и работать в новых условиях, в интервью «Ведомостям» рассказал Андрей Гладиков, гендиректор ОАО «Камская долина», председатель совета директоров KD Group, крупнейшей пермской строительной компании.

— Пермский микрорайон Камская долина — гиблое место, практически болото, где строить нельзя. Почему вашу строительную компанию назвали «Камская долина»?

— У пермских градоначальников идея превратить Камскую долину в район массовой застройки появилась еще в конце 70-х гг. и стала идеей фикс. Начали даже намывать территорию под застройку очень большого микрорайона — не меньше 3 млн кв. м. А насчет того, где можно строить, где нельзя — у нас всегда говорят: где бы ни начали, там и нельзя. Трудно решиться сделать первый шаг.

— И у компании «Камская долина» были планы строить в Камской долине?

— Компания была создана, чтобы там строить. Она была учреждена 16 лет назад при участии городской администрации и крупнейших застройщиков Перми в том числе для освоения Камской долины. Но всему свое время, и поэтому ничего страшного нет, что ее не освоили в те годы. Мы в 1993 г. первый дом построили — он до сих пор там стоит. Проблемы возникли — даже не из-за болот, а из-за пересмотра нормативов ГО ЧС. Эти территории теперь относятся к зоне катастрофического затопления. Согласно ее требованиям намыв надо поднимать еще минимум на 1,5 м — на случай, если Камская ГЭС будет разрушена. Хотя тогда ударом волны может смыть половину Перми. Я не понимаю, зачем [такие меры безопасности] для нового района? Если ГЭС разрушится, никому не поздоровится.

— Почетная задача. Но в случае исполнения этой нормы себестоимость строительства резко вырастает. Сейчас она в среднем по Перми составляет 22 000 руб. за 1 кв. м. Или уже больше?

— Если брать на свободном участке земли возведение коробки здания — я, пожалуй, соглашусь с этой цифрой. Стоимость расселения может поднять эту цену на 30%. А еще надо платить за подключение к инженерным и прочим сетям. По внутреннему стандарту компании мы не идем на площадку, если нагрузка на себестоимость 1 кв. м. по сетям больше 20%. Что касается освобождения участка (сноса старых домов) — это мы оцениваем, исходя из собственных интересов.

— Но вы сказали, что «Камская долина» создавалась при помощи властей. Они должны помогать?

— Нет, просто инициатор [создания компании] — наш председатель совета директоров Коровников Алексей Васильевич, он в прошлом был гендиректором Пермского проектно-строительного объединения, которое вводило в городе наибольший объем жилья еще в советское время. Благодаря ему город вошел в число учредителей компании с 25% в уставном капитале. Уставный капитал у нас, смешно сказать, 800 000 руб., и то с таким трудом дался. Мы, по-моему, с 10 000 или с 50 000 руб. начинали, и каждый раз, когда его изменяли, — за счет капитализации прибыли, а не за счет увеличения средств, привлеченных от акционеров, — город не принимал в этом участия. В Перми за это время [16 лет существования КД] уже четвертый градоначальник [сменился]. У каждого свое видение.

За 16 лет многое поменялось, сейчас акционеров 16. Есть очень маленькие доли у работников: в свое время им давали право приобретения акций — ну не то чтобы в качестве премии, никто не знает зачем.

Развивая стратегию привлечения инвестиций и понимая, что качественные решения принимать мы даже с минимальным протестом акционеров не сможем, мы создали KD Group. Ребрендинг преследует две задачи. Первая — создать организацию, абсолютно управляемую, прозрачную и понятную для внешних инвесторов. Вторая — название «Камская долина» даже в соседней Кировской области не примут. Международные, межрегиональные проекты, привлечение средств — это KD Group. Чтобы не говорить, что у нас в KD Group есть миноритарии, которые опротестуют сделку, мы консолидировали пакет акций. Сейчас объем консолидации по КД составляет где-то 64%, они принадлежат KD Group, держателями которой являются два человека — Андрей Гладиков и Алевтина Романова, гендиректор и его заместитель.

— Вы с Романовой поровну поделили KD Group?

— Да. Есть еще определенные договоренности с акционерами КД, которые позволяют довести долю в KD Group до 75% плюс 1 акция. В KD Group уставный капитал сейчас 400 млн руб., до конца года мы его на 100 млн повысим — до 500 млн руб. К концу июня KD Group будет полностью готова к привлечению внешних инвестиций — т. е. финансированию через уставный капитал.

— Судя по вашим финансовым отчетам, объем привлеченных кредитных линий у компании уменьшается. Как вы это объясните?

— Мы не собираемся отказываться от заимствований, вопрос в том, каких. Если говорить о внесении в уставный капитал, то мы с Романовой, как два основных акционера, готовы впустить нового инвестора, дав ему до 20-25%. Остальное — в процессе взаимодействия. Может быть размещение на бирже, не исключено привлечение стратегического инвестора — начиная от людей, которых мы знаем, и заканчивая фондами прямых инвестиций, с которыми мы ведем переговоры. Если мы решим, что период невыгоден для IPO, то технический листинг обязательно сделаем — подтвердим стоимость компании одной небольшой сделкой на Лондонской фондовой бирже.

— Как вы сами сейчас оцениваете стоимость компании?

— Я думаю, компания стоит не менее $500 млн. Главное — избежать опасности создать мыльный пузырь, не раздуть щеки и не ввести в заблуждение акционеров: мол, ты такой хороший, а в результате денежки собрал, но на

следующий год обещанного роста не показал и, самое главное, не дал дохода, который от тебя ожидают. Лучше трезво оценить, поэтому я говорю $500 млн, хотя думаю, что ближе к $1 млрд.

— Насколько для вас выросла стоимость заимствований?

— Пока незначительно. До финансового кризиса у нас заимствования в среднем были под 10% годовых. Сейчас — 12%. Есть и «акульи» предложения — под 18%. Когда деваться некуда и деньги надо получить в срочном режиме, можем взять и под 18%, если без залога и на понятных основаниях. У нас сделки разные. Большая доля их — либо покупка прав третьих лиц, либо приобретение земельных участков.

— Вы предпочитаете покупать участки?

— Мы ни разу еще не участвовали в конкурсах или аукционах. Они начали проводиться, но не часто и не самые интересные участки выставляются. Потом, хоть я не юрист, но, прочитав Градостроительный и Земельный кодексы, понял, что участки должны выставляться с инфраструктурой. А у нас начинают поля картофельные выставлять, куда ни сетей, ничего не подведено, технические условия на миллиарды рублей. Мы приобретаем площадки через права третьих лиц: вот уже закончили строить жилые дома и бизнес— и торговый центры на месте бывшего таксопарка, выкупив его. Сейчас покупаем бывшее предприятие коммунального хозяйства и землю под ним — где-то 2 га. Очень много занимались и занимаемся расселением ветхих и аварийных домов — деревянных, в основном в центре города, здесь мы индивидуально работаем с жильцами.

— Как именно? В Перми нередки случаи, когда в один такой маленький домик до 100 человек прописывалось.

— К сожалению, в последнее время это стало тенденцией. Судимся. Доказываем, что на одной триста восьмидесятой доле [дома] жить нельзя. Мы за нее готовы деньги заплатить — право собственности человек имеет, но не квартиру давать, как требуют по нормативам. Но особо сложных явлений у нас не было — надо познакомиться с нашим начальником отдела подготовки проектных территорий: профессионал и очень душевный человек.

— Сколько сейчас в Перми стоит 1 кв. м?

— Больше 55 000 руб.

— Со Сбербанком вы продвигаете схему накопительных депозитов для приобретения недвижимости, которую в свое время он пытался развивать в Москве. Но в столице эта схема не пошла.

— В Москве денег больше. Тут программы рассрочки не идут, так как люди готовы сразу платить за жилье. В Перми мы не из альтруизма этими программами занимаемся, а чтобы поддержать платежеспособный спрос. Хотя Пермский край и Пермь — не на последнем месте [в России] по доходам на душу населения, но если программами поддержки не заниматься, то мы имеем возможность работать только с 20% потенциальных покупателей. Остальные находятся за пределами возможности приобретения жилья.

— Ваша компания участвует в городской программе «Дом для вашей семьи». Почему? Это модно или вы, как бизнесмены, готовы взять на себя социальную ответственность?

— Мы пошли в эту программу, потому что это выгодно. Модно — еще может быть. А вот насчет социальной ответственности бизнеса — я не знаю. Мне кажется, бизнес — это самодостаточность и возможность жить на заработанные деньги. У нас есть организации, которые должны социальные вопросы решать. А бизнес — это основа развития государства, это те организации, которые рискуют и зарабатывают и с этого платят налоги, которые помогают государству решать социальные функции. Чем больше таких организаций, тем государству проще.

— Но ваша компания является спонсором пермских театров и т. д. Для чего?

— Чтобы нас знали. Как Черчилль говорил: любое упоминание в прессе хорошо, кроме некролога. Хотя у нас есть программы спонсорской поддержки, скрываемые от общественного мнения — просто потому, что это реализация личной позиции, о которой необязательно говорить вслух. То, что мы работаем, например, с Пермским театром оперы и балета, это понятно. Это символ Пермского края. Там работают очень хорошие, интересные и творческие люди. То, что мы им помогаем — платим по 100 000 руб. в месяц «спонсорских», — это вообще ничто для театра. Но увидев, что они — бюджетная категория, за прошлый год мы четверым солистам театра посодействовали в приобретении жилья. Не меценатствовали — «вот тебе квартира, живи и радуйся», а показали, как они эту квартиру могут приобрести при помощи накопительных схем, через кооператив, через Сбербанк. Реально помогли одной семье, где муж с женой [в гражданском браке] ютились по разным общежитиям (далеко друг от друга, не могли жить вместе из-за проблемы с жильем). Эти два солиста нас уже на [официальную] свадьбу пригласили.

— У вас есть планы по реконструкции театра? Он довольно обшарпан.

— Это забота краевая. Мы в бюджетные программы сознательно не идем. Если ты этими программами занимаешься, подспудно всегда идет обвинение, что тут что-то нечисто. И еще — они не очень хорошо финансируются в смысле стабильности финансового потока.

— У компании амбициозные планы, но пока довольно мелкие объемы реально вводимого жилья — чуть больше 100 000 кв. м в 2007 г.

— По региональным меркам нормально. Я не думаю, что объем будет больше 200 000 кв. м. Этим объемом надо управлять, и управлять качественно. Проще нет, как набрать много площадок, много людей и объемов...

— Многие так и делают.

— Я знаю. Но потом понимают, что с этим не справляются.

— Компания так и будет в основном строить жилье?

— Да. Это наша специализация. Даже объекты коммерческой недвижимости (бизнес-центры, торговые объекты), которые мы строим, все равно включены в состав жилых комплексов. Еще перспективное направление — малоэтажное строительство. Но если в 2007 г. из сданного объема только 5% было малоэтажек, то мы хотим довести этот показатель до 50%. Я считаю, это выгодно: согласований меньше, нет вневедомственной экспертизы и нет сопровождения госархстройнадзора. Экономится время от полугода и больше. Мы уже построили один поселок — «Южная усадьба», хотим и дальше продолжать.

— Компания работает в нескольких городах Пермского края. У вас есть планы по расширению географии?

— Да. Это была и профессиональная мотивация, когда понимаешь, что можешь строить не только в Перми. Да и наши уважаемые консультанты говорят о том, что занимать более 20-25% на одном рынке — это много. Мы близки к подписанию соглашения о строительстве жилья экономкласса с тюменским партнером. Партнер занимается автомобильным бизнесом. У нас с ним сейчас есть площадка в 5 га, планируем освоить до 60 га. В Самаре ведем переговоры. Везде непростая история, но партнеры, как правило, люди достойные, нормальные. Что называется, «друзья наших друзей» — это знакомые Владимира Бавыкина, члена совета директоров, руководителя «Центра административного менеджмента».

— «Административный менеджмент», мне кажется, — это масло масляное. Чем они занимаются?

— Это организация работы предприятия по японскому образцу с учетом российского менталитета. Без этой системы «тебя бьют, а ты не понимаешь, за что». И так каждый день, пока не осознаешь, как надо работать. Самара, на мой взгляд, — это не самый сложный вариант. Самый сложный — Сочи. Город, где многие годы никто ничего не производил и не строил.

— Зато он вытянут вдоль побережья, как Пермь вдоль Камы.

— Не столь важно, вытянут он или нет. Ментальность там совершенно другая. Там у всех мечта голубая всей жизни — калитку у моря иметь и продавать билет для «входа на море». Застройщикам [пришлым] устраиваются конкурсы, говорят, что все скупили и земли уже нет. Ведем переговоры.

— И какие вам цены выставляют?

— Последняя цена за сотку была $40 000. А мы бы и заказчиками выступили как инжиниринговая компания, не заморачиваясь тем, что бизнес-проект надо вести. Наша стратегическая задача — зайти на какой-то из олимпийских объектов. Задача вспомогательная — иметь бизнес-проект. По этому направлению мы ведем переговоры с землевладельцами, третьими лицами, а по стратегической задаче сложнее. Сначала у Сочи был куратором [Герман] Греф, с его министерством у нас переписка, что называется, сложилась. Мы ждали «Олимпстроя», но Вайншток тоже пришел и ушел.

— Как вы оцениваете инвестиционный климат Пермского края? Насколько трудно сюда входить чужакам?

— Вспоминаю, как мы в 1995 г. летали в США на инвестиционный форум. К Геннадию Игумнову, он тогда еще первый зам [главы администрации Пермской области] был, обратились американские инвесторы с вопросом: «Правда, что в Перми с инвесторами ведут переговоры так — пистолет на стол и разговаривают?» Понятно, что это был фигуральный вопрос, но он его понял буквально и долго возмущался.

Трудно оценить, как сюда входить инвесторам. Года 2-3 назад мы тесно общались с [Сергеем] Полонским, у «Миракса» была идея работать в регионах. Но общение закончилось тем, что мы сели и он сказал: «Вот у вас система управления выстроена, система бюджетирования есть, планы-амбиции, мы вам зачем?» Мы сказали, что подумаем, и разошлись. Вот уже года два думаем. «Миракс» в итоге региональные программы свернул вообще, а вошел в Камбоджу, например.

Но та же ПИК или «Ренова» вошли в регион, и у них, насколько я знаю, нет больших проблем. Никто к ним по-иному не относится, чем к пермским компаниям.

— В ваших отчетах вы перечисляете конкурентов, этих компаний среди них не упомянуто. По заявленным объемам они вас оставляют далеко позади.

— В годовых отчетах обычно пользуются местными базами [данных]. Плюс довлеют стереотипы — бухгалтерские данные ставят свежие, а все остальное переписывают из предыдущих. Потом, из сданных объектов у этих компаний пока ничего нет. Объем — это не панацея. Очень долго мы разрешительную документацию получаем. Раньше у провинций было конкурентное преимущество перед Москвой — когда москвичи нам рассказывали, как они согласования получают, мы с ума сходили. Но потихоньку мы к этому же пришли. За три последних года, казалось бы, ситуация должна стать более прозрачной — приняли новый Градостроительный кодекс и т. д., а ее замутили. Люди боятся принимать решения, не знают, как в этих условиях жить. Кто-то перестал видеть свой интерес или не понимает, как его по-новому сформулировать.

Была мысль: может, это москвичам помогают, а нам нет? Но нет — всех тормозят, и вроде как не по воле первых лиц. Те, наоборот, говорят: давай-давай, чем больше, тем лучше. К нам пришли крупные хорошие компании, но паковать вещи и уходить с рынка мы не собираемся. Они, может быть, первые в России, но в мире, например, работают рядом компании самого разного формата — и «монстры», и самые мелкие.

— Сколько в Перми сейчас работает строительных компаний?

— Трудно сказать. Рынок до последнего времени рос. А на растущих рынках всем кажется, что все маслом намазано: столько инвесторов-девелоперов появилось за это время. Хорошая встряска рынку на пользу, его надо как собаку на мороз — все блохи пропадают. Посмотрим, кто останется. По последним данным ассоциации «Пермские строители», у нас строительных лицензий было до 300 получено, но активную деятельность вели компаний 50.

— А что вы скажете по поводу качества строительства? Компания создала систему менеджмента качества — что это такое?

— Я знаком с двумя международными компаниями — Skanska и Bovis. Мы с Bovis работали, построили церковь для мормонов в Перми. Церковь мормонов богатая, работает по всему миру, но сама с местными строителями не общается, у нее есть уполномоченная компания — Bovis. Я был у них в 1994 г. на стажировке. Был и забыл — они ребрендинг провели. Но в какой-то момент я прозрел, когда в Москве увидел их представительство со старым и новым логотипами. Интересно, что они меня нашли по информационной базе. Мы стали общаться, они меня спрашивают: почему в Перми ни у одной строительной компании нет ISO 2000? Я говорю: «Не знаю». А у них установка от поручителя — работать только с компаниями, которые имеют сертификацию менеджмента качества. Если бы в Перми была хотя бы одна такая фирма, мы бы конкурс проиграли, даже если бы у них была цена выше. И мне раз — в голову пулей залетело: хочешь соответствовать — надо получать [этот сертификат].

Если наращивать объемы и распыляться, то получится как забег по граблям: мы понимаем, что мы хотим, и знаем, что умеем это делать, но каждый раз с удивлением обнаруживаем, что что-то не так. Поэтому организациям и нужен административный менеджмент — в системе должна быть собака, которая будет лаять и кусать. Иначе система рушится. Мы договорились, что в нашей системе эту роль исполняю я. Кстати, в рамках системы административного менеджмента есть система оценки персонала и мотивации: т. е. зарплата небольшая, но, если человек выполняет плановые показатели, он получает премиальные.

— Ваши строители — пермские?

— Да, и 400 человек турецких рабочих.

— Как у вас с грамотными проектировщиками дело обстоит?

— Опять же от объема зависит. Имеешь возможность контролировать и ведешь не очень большие объемы — можешь с людьми договариваться.

А когда объемы начинают расти и рост неконтролируемый, когда ты вынужден дыры закрывать, тогда беда. Случается, что у одной компании два объекта как небо и земля отличаются по качеству, и никто не понимает, как это получилось. Поэтому объем для компании в этом смысле очень опасен.

— Но без увеличения объема нельзя.

— Согласен. На противоречиях мы живем и развиваемся. С одной стороны, хочется много строить, с другой — хочется, чтобы это было качественно. Знаешь, что на этом надо денег заработать. Между этими тремя огнями мы и работаем.

Наталья Самарина,
Ведомости, 09.06.2008, №105 (2127)