Более чем в 60% российских компаний действует система наставничества

Сотрудники - важнейший ресурс и главное богатство любой компании. Сложно переоценить работу специалистов по подбору персонала для формирования лучшей команды. Однако все больше компаний предпочитают не "охотиться" за высококлассными специалистами и менеджерами, а "ковать" кадры самостоятельно.

Согласно результатам исследования "Система наставничества и кадровый резерв", проведенного "Агентством Контакт" в прошлом месяце, 90% компаний охотно принимают на работу недавних выпускников без опыта, а у трети компаний молодые специалисты составляют более 10% от всей численности штата сотрудников.

Что касается приоритетов в отношении вузов, то 70% компаний заявили, что это обстоятельство для них в целом не имеет значения. "Рейтинг" учебных заведений таков: 17% голосов работодателей набрал МГУ, 13% у РЭА им. Плеханова, по 10% у ГУ ВШЭ, МГТУ им. Баумана и МФТИ. По 7% голосов набрали ГУУ и МГСУ.

Как отмечает директор департамента Graduate Recruitment & Employer Branding "Агентства Контакт" Алена Занегина, современные игроки отечественного рынка не указывают в качестве ключевого параметра отбора молодых специалистов вуз (впрочем, некоторые приоритеты у них, конечно, есть). Как правило, все кандидаты проходят одинаковые отборочные испытания, независимо от их "корочки". По мнению эксперта, можно отметить преимущество технического образования над гуманитарным, а также ряд вузов, которые готовят высококлассных специалистов в сфере экономики.

В 74% компаний от молодого специалиста ожидают знания английского языка, 7% хотели бы принять на работу кандидатов со знанием немецкого, в 3% компаний востребован китайский, столько же работодателей отметили в качестве приоритетного иностранного языка итальянский.

Если говорить о втором высшем образовании, то в 57% компаний оно не играет никакой значимой роли, в то время как 23% работодателей приветствуют, если специалист решил получить дополнительное образование и восполнить пробелы в знаниях, необходимых для карьерного и профессионального роста. А 7% компаний будут рады второму высшему образованию своего сотрудника, если оно было получено одновременно с первым и не мешает погружению в работу.

Пользу кадрового резерва оценили 65% компаний

Система "кадрового резерва" в 30% компаний существует достаточно давно, у 35% респондентов она только начала действовать, а 7% компаний активно работают над ее внедрением. И только 10% участников опроса заявили, что пока не хотят ею пользоваться. Средняя продолжительность работы специалиста в кадровом резерве в 27% компаний составляет 1 год, в 20% - меньше года, а в 17% - порядка двух лет. 3% компаний отметили, что их сотрудники работают в кадровом резерве порядка 6 лет (в основном это касается сферы "IT/ Связь/ Телекоммуникации").

Респонденты составили список качеств и компетенций, по которым сотрудников в их компаниях отбирают в кадровый резерв. Среди них: работоспособность, мотивация к развитию, инициативность, обучаемость, способность работать в команде и многозадачной среде, стрессоустойчивость и нацеленность на результат.

У тех, кто находится в резерве, порой снижается мотивация. 35% респондентов отметили, что когда они видят признаки "выгорания" у своих сотрудников, то включают этих людей в какие-то иные проекты, в которых они могут выполнять функции руководителя. А 9% участников исследования признались, что спокойно относятся к тому, что в конечном результате часть участников программы "кадровый резерв" все-таки уходит.

Тонкости работы с теми, на чью должность готовят "резервистов"

В 30% компаний тех специалистов, на чью позицию готовят кадровый резерв, убеждают, что их никто не уволит, а "кадровый резерв" не означает, что им вот-вот готовы выпустить замену. 13% респондентов отметили, что мотивируют таких сотрудников перспективой (высокой материальной компенсацией в ситуации, когда будет необходимо, чтобы кадровый резерв занял их место), а в 3% компаний повышают зарплату.

"На сегодняшний день среди компаний, занимающихся формированием своего кадрового резерва, прослеживается тенденция работы в большей степени с вновь прибывшими резервистами, нежели с людьми, на чью должность они готовятся. Такая расстановка приоритетов ошибочна, потому что именно внутренняя самомотивация человека, который передает знания (наставника), имеет не меньшее значение. Более того, зачастую это становится решающим фактором успешного взращивания его ученика. Дело в том, что 80% развития осуществляется на рабочем месте, 15% - через самообучение и 5% - с помощью тренингов", - рассказывает HR-директор "Агентства Контакт" Любовь Корпачева.

По словам эксперта, значительная доля эффективности этих 80% обеспечивается именно ролью руководитель резервиста, а не самим участником кадрового резерва. Если не мотивировать руководителя на обучение и развитие его ученика, то эта львиная значимая доля времени провалится. 5% времени, потраченного на тренинги, организованные отделом по работе с персоналом, конечно, пройдут с пользой для него, 15% времени участник, скорее всего, посвятит самообучению, но, к сожалению, результат будет не тем, которого ожидали.

"Доля работы с непосредственным руководителем - одно из самых опасных мест, так как вы не всегда можете четко выявить, насколько искренне или формально протекает такое обучение. Отсутствие работы с людьми, для которых готовится кадровый резерв, приводит к тому, что разработанная схема обучения и взращивания высококвалифицированных управленческих кадров просто перестает работать. Люди не понимают, какое value они получат от такой подготовки и чего стремится добиться их высшее руководство: их хотят уволить или повысить, а, может быть, они просто решили "перестраховаться"? Не получив ответы на свои вопросы, человек может демонстрировать, что он занимается кадровым резервом, но при этом быть не до конца искренним. Поэтому здесь очень важна личная заинтересованность, которая может возникнуть только по определенным причинам, а пока человек не понимает, для чего ему готовить кадровый резерв, планируемого эффекта вы не получите. Чем больше компания и чем весомее должность, тем проблематичнее эта зона, ведь коммерческому директору небольшой компании с уровнем заработной платы в пределах 150 тысяч рублей всегда можно найти себе релевантную работу в другом бизнесе, а вот если готовится резервист под человека, который имеет только в окладе цифру с шестью нулями… Какая у него вероятность найти другую схожую работу, и не будет ли он опасаться, что его воспитанник захочет (и более того - сможет) занять его место, а он останется "не у дел"?" - рассуждает Любовь Корпачева.

Плюсы и минусы кадрового резерва

Среди положительных сторон респонденты отметили то, что при наличии "кадрового резерва" уход одного или нескольких человек не способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе, что специалисты из "кадрового резерва" помогают экономить время, они мотивированы и лояльны, знают все бизнес-процессы изнутри. Кроме того, система позволяет вырастить специалиста, полностью отвечающего требованиям компании.

Из недостатков участники исследования назвали временные и финансовые затраты, несоответствие ожиданий кадрового резерва относительно карьерного роста, отвлечение квалифицированного персонала на непрофильную деятельность и отсутствие или недостаточность карьерного планирования.

Система наставничества

63% компаний уже разработали для себя систему наставничества и успели оценить ее плюсы, а 7% компаний работают над ее созданием. 30% респондентов сказали, что в их компании специалисты обучаются в процессе работы, просто наблюдая за тем, как работают их коллеги.

Принципы выбора наставников в большинстве компаний следующие: наставник должен обладать глубокими профессиональными знаниями, практическим опытом (со стажем работы в компании не менее 5 лет), общепризнанными личными производственными достижениями, должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта и в то же время понимать свою ответственность, должен быть проактивным, отлично знать технологию работы, уметь доносить ее до других. В идеале - это опытный, уравновешенный сотрудник с харизмой (тот, за кем "идут").

Половина тех компаний, которые практикуют наставничество, никак специально наставников не обучают, а 27% компаний используют специальные тренинги.

Исследование проведено "Агентством Контакт" в ноябре 2012 года. В нем приняли участие 300 респондентов, представителей среднего и высшего менеджмента, работающих в крупных и средних российских и международных компаниях 13 различных отраслей российской экономики.