Братские доли

Сеть «Техносила» - это семейный бизнес. Я и мой родной брат Виктор создали нашу компанию 13 лет назад и прошли рука об руку весь непростой путь становления бизнеса.

Однажды перед нами встал вопрос о разграничении сфер ответственности - такое неизбежно случается в любой компании, где есть несколько владельцев. Только у нас проблема возникла не из-за разногласий, а после того, как мы делегировали свои полномочия наемному менеджеру.

В 2000 г., когда положение «Техносилы» было стабильно, мы решили, что можем без вреда для бизнеса передать руководство профессиональному управленцу, и пригласили генерального директора. Через некоторое время мы заменили его на другого. А затем вернулись к самостоятельному оперативному управлению. Почему? Всего за два года «Техносила» потеряла 10-15% своего оборота. Такого не случалось за всю предыдущую историю компании. И произошло это в тот период, когда конкуренты на столько же процентов выросли.

Нельзя однозначно сказать, что стало причиной такой неудачи. Возможно, культура менеджмента в нашей стране к тому времени еще не сформировалась и наемные топ-менеджеры не были готовы к управлению таким бизнесом, как ритейл. А может, мы недостаточно правильно делегировали полномочия, обкатывая на своем опыте управление компанией через гендиректора.

Если бы сегодня передо мной встал вопрос о найме гендиректора, я выбрал бы лучшего топ-менеджера из своей же компании, хорошо разбирающегося в работе и задачах нашей сети (но на ближайшее будущее у меня планов по найму гендиректора нет). Негативную тенденцию надо было пресекать. Мы с братом взяли бизнес в свои руки. Тогда это было единственным правильным решением.

Мы поделили управление на две части. Я взял на себя коммерческие, финансовые вопросы и логистику, а Виктор - административные: IT, юридический департамент, службу безопасности. При этом я значился президентом компании, Виктор - вице-президентом. Уже в 2003-2004 гг. ежегодный прирост продаж «Техносилы» составил 50%. Но наша пробуксовка во времена правления наемных директоров отрицательно сказалась на позициях, сети-конкуренты оттеснили нас на третье место. Несмотря на разделение сфер влияния между мной и Виктором, у руля компании все равно было два человека.

Топ-менеджеры ощущали своего рода двоевластие, раздвоенность наверху, что порождало несогласованность действий и даже конфликты среди сотрудников. Это стало окончательно очевидным для нас, когда мы получили от топ-менеджера, которым очень дорожили, заявление об увольнении - он просто не мог больше работать с двумя начальниками.

Нам снова пришлось делать непростой выбор: либо мы отказываемся от системы совместного управления и подстраиваем структуру под новые реалии, либо продолжаем в том же составе. Неизвестно, к чему мог привести второй вариант, но мы выбрали первый и не прогадали. Мы решили сосредоточить оперативное управление в одних руках. Выбор пал на меня. Наверное, у меня было больше желания взять управление в свои руки, тем более что основной бизнес все-таки вел я. А Виктор как первый вице-президент занялся стратегическими вопросами.

С одной стороны, работы после изменений у меня прибавилось, но с другой - структура стала прозрачней и не приходится делать одно и то же несколько раз. Да и директора направлений получили больше полномочий и несут бóльшую ответственность. Того самого топ-менеджера, который ненароком подтолкнул нас к единоличному управлению, мы удержали, но многие из прежней команды, к сожалению, ушли. Я никого не увольнял. Люди сами приняли такое решение - очевидно, потому, что изменился темп работы, требования. Постепенно произошла ротация кадров, и я могу с уверенностью сказать, что состав нашего менеджмента только усилился.

И знаете, результаты уже видны. «Техносила» успешно осваивает регионы. В прошлом году компания удвоила число своих магазинов, доведя его до 90, а ее оборот, по предварительным подсчетам, превысил $1 млрд. Мы стали работать не хуже, чем наши конкуренты, а по многим показателям и динамике своего развития даже опередили их.

Вячеслав Зайцев