Что говорят менеджеры и слышат рядовые работники

Сотрудники, вступающие в непосредственный контакт с потребителями, - источник проблем не только для клиентов, то есть для нас с вами, но и для самих компаний. Реджина Фацио Марука, ушедший на вольные хлеба бывший старший редактор HBR и редактор книги «Спираль эффективности: что говорят менеджеры и что на самом деле слышат рядовые сотрудники», заинтересовалась, почему же сотрудники, обслуживающие потребителей, плохо работают, и как ими управлять, чтобы изменить эту ситуацию. Эта книга - сборник мнений и основанных на исследованиях рекомендаций ведущих бизнес-консультантов, ученых и практиков.

Разрыв

Об удовлетворенности покупателей и клиентов говорят много и постоянно. И, наверное, многие компании действительно работают над улучшением обслуживания. Только вот удается это далеко не всем. Так, исследование, проведенное Bain & Company, показало, что между мнением руководства ведущих американских компаний и мнением клиентов об уровне предоставляемых услуг существует огромный разрыв. 80% опрошенных руководителей считали, что их компании обеспечивают клиентов отличной информацией и превосходным обслуживанием, но лишь 8% опрошенных клиентов этих компаний с этим согласились. И без влияния «передовой линии» тут явно не обошлось.

Создание эффективно работающего переднего края требует решения 5 задач: формулировки убедительного видения, как например, сформулированный Майклом Деллом стратегический принцип «Будьте непосредственны», четкого определения ролей, найма подходящих людей, предоставления им необходимых инструментов и создания эффективной культуры. Для выполнения этого нужна не структура, а система. 

Вредная экономия 

Задачи менеджеров, о которых говорится в статьях, не блещут новизной. Это, например, разработка и внедрение эффективной стратегии удовлетворения клиентов - в этом случае сотрудники если «не сделают всех клиентов счастливыми всегда и при любых обстоятельствах, то хотя бы будут понимать, почему им стоит к этому стремиться». Создание атмосферы доверия персонала к компании, ведь если людям нравится их работа, коллектив и компания, то будут довольны и клиенты. Обучение персонала и многое другое. Но если все давно известно, почему же многим компаниям не удается «вовлечь свой обслуживающий персонал в бизнес»? «Могу лишь догадываться, - пишет профессор Гарвардской школы бизнеса Джей У. Лори. - Интуиция мне подсказывает, что существует тенденция решать вопросы, касающиеся передовой линии наименее затратным способом. Именно поэтому на работу часто принимают кого попало, а затем проводят обучение по стандартным программам. Что касается менеджмента на передовой линии, то здесь не принято тратить ценное время руководителей на анализ ситуации и размышления о том, как лучше мотивировать и развивать сотрудников».

Учимся на примерах 

Однако некоторым компаниям все же удается превратить сотрудников в настоящих представителей бренда. «Их деятельность завораживает и убеждает посетителей даже тогда, когда они не могут удовлетворить запросы клиента», - пишет Реджина Фацио Марука и посвящает отдельную часть своей книги открытиям, сделанным компаниями, добившимися несомненного успеха в обслуживании клиентов.

Например, один из медицинских центров, поднял моральный дух и создал новую среду взаимопонимания и партнерства, объединив всех сотрудников в работе над историей «Искатели утраченного искусства». Искали, конечно, не что-нибудь, а искусство оказания медицинской помощи конкретному пациенту. В результате - выиграли все: и компания, и сотрудники, и главное - пациенты.

Роль менеджеров

«Участь работников, вынужденных вступать в прямой контакт с клиентами, нелегка. Обычно им платят как можно меньше. Их работа, по природе своей, монотонна и скучна. Они сносят все бремя возмущения недовольных покупателей, но не слышат благодарности тогда, когда все идет должным образом», - пишет Реджина Фацио Марука. Повышение самоуважения, усиление доверия к своим менеджерам, снижение уровня страха неизбежно скажется на росте продаж и удовлетворенности клиентов. Все это - задачи менеджеров. Но в любой компании руководители общаются с подчиненными, даже если не произносят ни одного слова. Жители «корпоративной деревни» замечают все. Предлагаем вашему вниманию главу, в которой описаны «семь смертных грехов» нарушения коммуникаций в компаниях - то, что менеджеры никогда, никоим образом не должны сообщать своим подчиненным (полностью главу читайте в доп. материалах).

«Спираль эффективности: что говорят менеджеры и что на самом деле слышат рядовые работники». Под ред. Ф.М. Маруки. - М.: «Эксмо», 2008 г.