Что помогает управлять

Андрей Коркунов, президент ТД "АРС" (производитель шоколадной продукции под торговой маркой "А. Коркунов")

Мне кажется, нам удалось построить эффективную систему управления. Ведь, несмотря на то что бизнес в нашей стране развивается по непонятным экономическим законам, мы смогли осуществить достаточно большой проект [состоялось официальное открытие шоколадной фабрики в подмосковном Одинцове]. Построением системы мы занимались самостоятельно. К нам поступает масса предложений от различных консалтинговых компаний. Я не могу сказать, что мы им не доверяем, но стоит это слишком дорого. В течение последних 6 месяцев мы пытаемся ввести жесткую систему отчетности на всех уровнях. Правда, пока это получается с трудом. Что-то менять всегда непросто, и некоторые сотрудники с трудом воспринимают перемены. Но это необходимо.

Самое ценное в компании - это люди-профессионалы, на которых мы делаем ставку. На нашем рынке (кондитерских изделий) работают крупные международные компании, такие как "Нестле", "Кэдбери", которые имеют колоссальный опыт в маркетинге, продажах, рекламной деятельности. Наш минус в том, что не хватает образования в плане ведения крупного бизнеса и управления предприятием. Тем не менее нашей фабрикой сегодня управляют менеджеры, которым по 25-26 лет, и, как показывает опыт, учатся они очень быстро. Сейчас мы создаем свою службу дистрибуции и приглашаем людей, которые уже имеют опыт работы в западных компаниях. Я считаю, что у них есть чему поучиться.

Марк Федин, президент консалтинговой компании Business Consulting Group

Во время жесткой борьбы на рынке выживает тот, кто сумеет выстроить эффективную систему управления. Построение такой системы - это задача руководителя. Поэтому, во-первых, 80% его времени должно уходить на планирование и реализацию стратегических целей компании, а уже остальные 20% - на оперативное управление и решение повседневных задач. К сожалению, во многих российских компаниях происходит все наоборот. Во-вторых, обязательным условием является делегирование полномочий нижестоящим сотрудникам. Причем задача подчиненному должна ставиться конкретно, чтобы она была понятна и нацеливала его на результат. В-третьих, в компании должны существовать системы планирования и отчетности. Как ни странно, то, что нас пугало еще в советские времена, внедрено в иностранных компаниях и позволяет им достигать целей, которые порой кажутся недостижимыми. В-четвертых, отлаженная система управления немыслима без эффективной системы мотивации. Во многих компаниях, несмотря на то что вроде есть организационная структура, система управления как таковая все же отсутствует. То есть функции сотрудников либо пересекаются, либо непонятны. Одной из ошибок руководителей является также неумение определять более и менее приоритетные задачи. Управленцы часто забывают о том, что существуют несрочные дела, и перегружают своих подчиненных. В результате страдают и плановая работа, и достижение компанией стратегических целей.

Дмитрий Шаньгин, генеральный директор торговой сети "Спортмастер"

Основная проблема, с которой мы столкнулись при реорганизации системы управления компанией, заключается во внедрении принятых решений и рекомендаций по изменению структуры управления. Скажем, все люди знают, что нужно делать зарядку и вести правильный образ жизни, но не все это делают. Так и в нашем случае. Человек должен пройти этап от осознания необходимости исполнения процедур до того состояния, когда выполнение этих процедур становится устойчивым навыком менеджеров всех уровней компании. От понимания того, что нужно делать, до практического внедрения существует большая дистанция, и те компании, которые хотят повысить эффективность своего управления, должны обязательно ее пройти - только тогда можно говорить о действительном успехе. Мы прошли путь большинства российских компаний, которые сейчас успешно работают на рынке, - компания с небольшим количеством сотрудников быстро выросла, и через какое-то время менеджеры высшего звена стали осуществлять управление не напрямую, а через звено средних управленцев. Вследствие этого стали возникать сбои в работе, вопросы, которые ранее решались быстро, стали занимать много времени и т. д. Стало ясно: пора думать о том, чтобы усовершенствовать систему управления компанией. Для этого мы привлекли консалтинговую компанию, которая сделала подробный анализ деятельности нашей компании и дала свои рекомендации, которые мы сейчас и воплощаем в жизнь.

В принципе многие вещи компании могут делать и без помощи консультантов, но это будет более долгий путь проб и ошибок. За 2-3 месяца мы прошли этап анализа деятельности нашей компании. Еще 5-6 месяцев занял этап внедрения предложений консультантов. К настоящему моменту мы четко разделили полномочия и зоны ответственности каждого управления (ранее они были размыты), конкретизировали задачи, которые они должны решать. Также были отработаны механизмы взаимодействования подразделений друг с другом, процесс ежемесячного мониторинга, который позволяет нам сверять полученные результаты с поставленными целями. При внедрении системы выяснилось, что при ее разработке мы немножко не согласовали интересы подразделений - для решения некоторых вопросов приходилось подключаться менеджерам высшего звена, тогда как мы считали, что эти вопросы должны были бы решаться в рабочем порядке. Сейчас мы это корректируем.

Игорь Зворыкин, генеральный директор туристической корпорации "Академсервис"

В России камнем преткновения является то, что нарисованные модели управления зачастую так и остаются только на бумаге. У меня есть мнение (и многие мои коллеги со мной согласны), что проблема российского менеджмента заключается в аллергической реакции наших людей на различные правила, документы, необходимость отчитываться. Для того чтобы построить эффективную систему управления компанией, нужно преодолеть в людях отвращение к формализации деятельности. Существуют различные способы построения системы управления, но все они базируются на определенной системе принятия решений. Это должно происходить на основе оперативно поступающей отчетности.

Я думаю, что в нашей компании в целом эта проблема решена. Но для этого пришлось провести кропотливую работу - доказать людям на практике целесообразность отчетности. Если какая-то подсистема, например документооборот, не отрегулирована, то в итоге возникают проблемы, которые могут привести к конфликтам и финансовым потерям. Людям приходилось объяснять, что если бы мы этот документ внедрили в действие или был бы такой-то вид отчетности, то проблему удалось бы заранее спрогнозировать. В компании система контролинга должна быть построена так, чтобы в ней были задействованы практически все службы. Вообще, лучше иметь отдельную службу контролинга. Но, во-первых, это дорого, а во-вторых, на рынке нет готовых специалистов по контролингу.

Сергей Бобриков, генеральный директор торгово-производственного объединения "Комус" (компания специализируется на реализации бумаги и картона, оргтехники и канцелярских товаров, предоставлении полиграфических услуг и т. д.; имеет более 30 магазинов в Москве)

Главное, чего нам не хватает, - это профессиональных кадров. У наших сотрудников другая ментальность, способ мышления, отношение к работе, что приводит к тому, что приходится изобретать какие-то свои схемы управления. Кроме этого нам не хватает знаний по технологии управления. Поэтому, на мой взгляд, западные компании управляются намного лучше, нежели российские. В определенные моменты тот или иной элемент управленческой деятельности становится более приоритетным. Например, сегодня это может быть бюджетирование, завтра - построение учетной системы. Когда происходит рост компании, возникает необходимость формализации, регламентации всех направлений работы. В российских компаниях обязательно должна быть построена система отчетности, так как исполнительность, качество исполнения работ, ответственность и дисциплина в них значительно ниже, чем в западных. Но это не самое основное. Отчетность зачастую бывает пустой: несмотря на то что люди начинают писать часто и много, результата от этого может быть мало. Поэтому, пожалуй, наиболее важной задачей для руководителя становится делегирование полномочий нижестоящим сотрудникам.

Юлия Фалькевич

Опубликовано в газете "Ведомости" 1 декабря 2005 года