Чтобы в случае ЧП не потерять управляемости бизнесом

В августе 2006 года Игорь Иванов, заместитель гендиректора страховой компании "РЕСО-Гарантия", во время корпоративного мероприятия в Приэльбрусье сломал обе руки, упав с лошади. "Компания сделала все возможное, чтобы поправить мое здоровье и при этом не выключать меня из рабочего ритма", - вспоминает Иванов. Ему были оперативно организованы перелет в Москву, встреча в аэропорту и доставка в клинику. Через неделю после операции и снятия гипса по его просьбе в палату принесли ноутбук и обеспечили связь с офисом. Через две недели он появился на рабочем месте. Поскольку водить машину он еще не мог, ему предоставили личного водителя. "Таким образом, моя травма никак не повлияла на ход дел компании", - утверждает Иванов.

Чтобы в случае ЧП не потерять управляемости бизнесом, некоторые компании вводят правило: менеджеры высшего звена не должны летать на одном рейсе. Такое правило действует, к примеру, в Deutsche Bank, рассказывает Ольга Подойницына, вице-президент по корпоративным отношениям и маркетингу. Этим компания пытается подстраховаться от потери сразу нескольких управленцев в случае авиакатастрофы, поясняет Елена Виленкина, советник генерального директора ИК "АК Барс Финанс".

"Я не знаю ни одной отечественной компании, в которой не существовало бы системы делегирования полномочий гендиректора на случай непредвиденных ситуаций", - утверждает Сергей Семенцов, директор по развитию бизнеса аудиторской компании KPMG. При этом в каждой компании количество "дублеров" и степень их влияния на систему принятия решений различна.

"В большинстве российских компаний успех и процветание зависят от способностей, знаний, а также связей и контактов руководителя", - говорит управляющий партнер хедхантинговой компании Top Hunt Int Станислав Алексеев. "Во многих наших компаниях бизнес строится по определенным и довольно индивидуализированным принципам, когда основные правила разрабатывает и устанавливает ключевое лицо", - соглашается Виленкина из "АК Барс Финанс". В них же подбирается соответствующая этим принципам команда, то есть команда, "заточенная" под руководителя как профессионально, так и в плане его личных качеств.

К примеру, в "Северсталь-групп", по словам заместителя гендиректора по работе с персоналом Андрея Митюкова, первый заместитель гендиректора должен обладать схожим с руководителем компании бизнес-мышлением, образованием и восприятием рыночной ситуации. Кроме того, он должен входить в правление компании и быть включенным в обсуждение всех вопросов, связанных с ее стратегией. По мнению Митюкова, такой подход подстраховывает бизнес от ситуаций, когда одна из ключевых фигур компании неожиданно выпадает из рабочего ритма.

"Организационная структура в компании должна быть выстроена таким образом, чтобы один человек не замыкал на себе все важные функции и на каждой ключевой позиции находились действительно опытные, не нуждающиеся в контроле сотрудники", - рассуждает Андрей Коркунов, председатель совета директоров Одинцовской кондитерской фабрики, где основные руководящие посты занимают иностранные менеджеры. "Длительность выживания компании в экстремальных условиях зависит в большой степени от уровня развития действующей системы управления и того, как топ-менеджеры понимают свою роль в бизнес-процессах управления", - отмечает Валерий Коновалов, исполнительный директор аудиторской компании "Нексиа Пачоли". По его мнению, если в компании выстроена структура управления, то проблема "выбытия" высшего руководства не является критической в течение разумного промежутка времени. В этом случае полномочия и ответственность по оперативному управлению компанией переходят к заместителям в соответствии с задокументированными процедурами. Если же организация выстроена вокруг личности лидера, который привык единолично решать почти все вопросы, - в этом случае компанию ждут большие проблемы и ее дальнейшая судьба зависит от конкретных условий и предпринятых усилий по сохранению фирмы, полагает Коновалов.

В "Русале" действует система коллективного принятия решений, когда от одного человека не может зависеть утверждение или отклонение того или иного проекта компании. Действуют четыре профильных комитета и пять советов директоров дивизионов. При этом в каждый из комитетов входит от пяти до восьми человек (один и тот же человек может быть членом разных комитетов). При такой системе, по словам Веры Курочкиной, директора по связям с общественностью компании, потеря работоспособности одного из членов комитета или совета директоров не может повлиять на решение стратегического вопроса.

Михаил Малыхин, Оксана Гончарова

Опубликовано в газете "Ведомости" 29.11.2006 под заголовком "Как заменить незаменимых"