Дайте сложную задачу

Около 70% сотрудников американских компаний считают, что работодатель использует их способности не в полную силу. Таковы результаты исследования экспертов Gallup Organisation. В России подобное чувство также испытывают многие работники. У них ниже производительность труда, больше прогулов, чем у коллег, и они в полтора раза чаще меняют работу. Виноваты в такой ситуации, как правило, их непосредственные начальники.

Ценными кадрами ощущают себя сотрудники, менеджеры которых уделяют внимание их талантам. Они дают им задания, в которых раскрываются сильные стороны специалиста, следят за тем, чтобы у людей были необходимые ресурсы, уважают их мнение и способствуют их карьерному росту. "Роль менеджеров, действительно развивающих таланты людей и тем самым создающих для компаний устойчивую прибыль, недооценена, - говорит ведущий научный специалист Gallup Джеймс Хартер. - Иначе компании не назначали бы руководителями людей, которые понятия не имеют о мотивации".

Многие менеджеры, ориентированные на работу с людьми, обладают врожденными навыками обучения или когда-то работали под руководством начальника, который был хорошим наставником. Питу Вомстикеру, генеральному директору западного подразделения компании Cargill, производящего корма для животных, было 15 лет, когда он получил работу в пищевой компании в канадской провинции Альберта. Его начальник, основатель компании, часто интересовался жизненными планами юного подчиненного. Бывший босс до сих пор остается близким другом Вомстикера и примером для подражания. "Я, как и он, задаю подчиненным множество вопросов, чтобы понять, "под каким соусом их подать", - говорит Вомстикер. Пять лет назад его назначили в дочернюю компанию. Для начала он проанализировал, кто из сотрудников с какой работой лучше всего справляется. Он поручил тихому осмотрительному клерку работу по анализу способов повышения производительности. "Человек расцвел на этой работе", - говорит Вомстикер. Сам он регулярно дает советы сотрудникам, выслушивает их проблемы, вместе с ними отвечает на звонки клиентов и ездит в командировки.

"В корпоративной культуре некоторых компаний крайне нетерпимо относятся к тому, что кто-то не совсем подходит для данной работы, тогда его отпихивают в сторону и назначают другого, - добавляет Вомстикер. - Когда я вижу, что человек хотя бы наполовину подходит, то стараюсь понять, что происходит с ним на работе и дома, чтобы найти пробелы в обучении, которые я могу помочь заполнить". Например, понаблюдав за Люком Уэллсом, молодым сотрудником, в чьи обязанности входит беседовать с клиентами, Вомстикер предложил ему "вести себя как борец-профессионал". Он сказал Уэллсу: "Ничего, если несколько раз ты окажешься в нокдауне, но ты не должен допустить нокаута".

Сейчас Уэллс сам стал менеджером и ведет себя с подчиненными так же. "Мы работаем по 8-12 часов в сутки, но нам нравится. Благодаря Питу у нас очень сплоченная команда, почти семья", - говорит Уэллс. В компаниях, возглавляемых гендиректорами, которые оценивают менеджеров по тому, насколько успешно они развивают таланты сотрудников, обычно более преданный персонал. Генеральный директор компании Campbell Soup Дуг Конант поощряет менеджеров, которые находят таланты и за счет этого добиваются повышения производительности. Показательна в этом смысле деятельность Лизы Уолкер, бизнес-директора команды продуктов для здоровья в Campbell USA. Она знала, что ей нужны энергичные сотрудники для поддержки нового направления. Уолкер укрепила ряды, уделив равное внимание и лучшим работникам, и тем, кто нуждался в помощи. "Когда кто-то старается изо всех сил, но у него не получается, это сказывается на всех, потому что им приходится поддерживать слабого. Значит, в моих интересах и в интересах компании помочь этому человеку", - говорит Уолкер. Ей радостно, когда благодаря ее советам талантливые сотрудники получают повышение.

Уолкер научила одного способного молодого человека, который любил "спешить с проектами", почаще советоваться с коллегами. Позже этот сотрудник сказал Уолкер: "Вам и компании действительно небезразличен мой успех". "Это был лучший отзыв, который я получала за все время работы", - вспоминает она.

Кэрол Хаймовиц, WSJ. Опубликовано 19 марта 2007 года

Ирина Окунькова, "Ведомости"