Дмитрий Прохоренко (Heidrick & Struggles) рассказал о будущем рынка труда

Heidrick & Struggles - крупное хэдхантинговое агентство. Его офисы разбросаны по всему миру, включая Москву. В столице работает всего десять экспертов. Среди них - партнер компании Дмитрий Прохоренко. Он рассказал RB.ru о культурных бизнес-различиях между Россией и Западом, а также дал прогноз на будущее рынка труда.



- Учитывая, что мы - международная компания, рассказать действительно есть о чем. Первое, что приходит в голову - в России, в отличие от Запада, бизнес существует не больше 20 лет. Он появился-то в 90-е годы! Топ-менеджеры, которые работают в России сейчас, родом оттуда, из 90-х, отсюда и отношение компаний к нашим услугам. Оно более трансакционное, что-ли: они меньше, чем наши зарубежные клиенты, видят в нас консультантов, а ведь немалая часть нашего предложения связана не только с поиском руководителей. Наши западные клиенты чаще интересуются нашей экспертизой в области развития лидеров, а при выполнении проектов по поиску, чаше спрашивают нас о тенденциях на рынке, или, например, о том, как относятся потенциальные кандидаты к компании. Россияне же склонны ограничиваться нашим основным сервисом.

- Как насчет открытости?

- Западные компании более открыты: оии охотнее делятся своими организационными проблемами, что дает нам возможность понимать лучше общую картину, а значит, и более эффективно находить для них  "правильных" топ-менеджеров. Компании из России, в свою очередь, чаше всего дают описание того, кого ищут, а затем ожидают быстрых результатов. Нам приходится действовать вне контекста, а это куда менее результативно.  

-Есть какие-то отличия по части гонораров?

- Да, это тоже существенное отличие! Наши российские заказчики привыкли платить только за результат. Они редко допускают мысль, что наши затраты времени должны быть вознаграждены в любом случае. 

 - Суммы отличаются?

- Они определены уровнем вознаграждения кандидатов. Некоторые специалисты стоят дороже, некоторые дешевле. За подбор каждого нанятого при нашей помощи менеджера, мы получаем гонорар - от 27% до 35% от его годового дохода.

-Сергей Миронов на днях предложил сократить всем топ-менеджерам зарплаты. Если это произойдет, вы, наверное, здорово потеряете?

- Это же рынок! И зарплаты определяет рынок, а не Сергей Миронов. В государственных компаниях, это возможно, но вряд ли что-то изменится в частном секторе экономике от такой политики. Зарплаты, например, существенно упали в период недавнего эконмического спада, но потом быстро восстановились.

- Кого вы считаете лучшими в России хэдхантерами?

- Анна Кофф, Федор Шеберстов, Екатерина Кимпеляйнен, Екатерина Рудельсон. Нередко слышу о них хорошие упоминания.

- Вы ведь не только на отзывах формируете свое мнение?

- У нас мало официальных информационных каналов, чтобы знать друг о друге. А учитывая, что имена клиентов нам называть нельзя, информацию получать еще сложнее. Так что, в основном мы узнаем об этом от кандидатов или клиентов, особенно после подведения итогов тендеров.

- Хороший хэдхантер - какой он?

- Тут есть несколько правил, первое из которых - всегда сдерживать обещания и не давать тех, которые сдержать не сможешь. Любой проект по поиску руководителя - сложный, потому что речь идет о людях, напрямую влияющих на результаты компании. Всякий раз, мы очень задумываемся о репутационных рисках. В нашем бизнесе результат поиска гарантировать невозможно. Не все зависит от нас - бывает, что все срывается уже на финальной стадии переговоров. Иногда на сложный запрос клиента, нужно уметь сказать: "Я не знаю, но постараюсь узнать". Есть еще одно правило: не делегировать основные этапы проекта никому. Мы работаем в отрасли, где клиенты рассчитывают на мнение конкретных консультантов. Поэтому, если взялся за проект, будь добр - отработай его до конца. И третье - нужно выполнять работу каждый раз, как будто это твой первый проект, так же серьезно и ответственно. Нельзя срезать углы, иначе произойдет сбой, и это отразится на репутации.

- То есть?

- Нередко хэдхантеры предпочитают работать с ограниченным числом кандидатов, которых они хорошо знают. Признак профессионализма - постоянно узнавать новых людей и помогать клиентам принимать оптимальное решение. Каждый раз нужно делать новое исследование рынка и думать не о дополнительных затратах времени, а об интересах клиента.

- В перечислении качеств хорошего хэдхантера вы не назвали умение разбираться в людях и понимание психологии. Разве это все не нужно?

- Когда мы оцениваем менеджеров, мы не пытаемся докопаться до их психологических особенностей. Мы не использум инструменты психоанализа, нас не очень интересуют, например, психологические травмы детского возраста. Так что нет, психологом не нужно быть. Скорее нужно хорошо понимать проблематику организации, для которой мы работаем, а также уметь оценивать лидерские способности менеджеров, чтобы принять правильное решение о том, какие из них будут наиболее критическими для той или иной роли. Нужно разбираться в том, как менеджер способен влиять на организацию. Здесь важно все: квалификация, опыт, навыки управления, особенности личности и система ценностей. В конце концов, в нашей работе нужно просто любить людей, уметь слушать их истории, не бояться задавать вопросы. У каждого из наших клиентов и кандидатов за плечами большой послужной список и потрясающе интересная история. Мы всегда разговариваем "за жизнь" с кандидатами. "За жизнь" не в общепринятом смысле, а все-таки в профессиональном - выясняем отношение к тем или иным вещам.Также нужно интересоваться тем, что происходит в конкретных отраслях экономики и любить общение. Маргарита Кошман, с которой вы уже знакомы, например, хорошо ориентируется в индустрии фармацевтики и лично знакома со всеми ключевыми персоналиями этого сектора в России.

- Сложно переоценить важность руководителя!

- Да, особенно его роль в развитии организации и других менеджеров. Современная компания может жить и развиваться только благодаря людям. У каждого из них есть свой руководитель. Способность сплотить людей - очень важна, а умение работать с сильной командой еще более важна. Известный факт: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя.

- Сколько собеседований отделяет кандидата от должности?

- Минимум два с нами и где-то три-четыре с клиентом. Мы всегда стараемся присутствовать на первой совместной встрече. Дальше наше присутствие не всегда уместно. И немаловажный момент - сбор рекомендаций. Мы уделяем этому огромное значение и не стесняемся тратить на это время. Это помогает понять, насколько мы правы в нашей оценке.

- Многие, наверное, говорят, что ваш кандидат прекрасен?

- Да, поначалу так и бывает. Но если задать несколько точных вопросов нескольким людям, правда все равно выплывет.

- Можете ли вы сделать какой-нибудь прогноз по рынку труда? Будет ли вторая волна безработицы?

- Мы говорим о руководителях, да? Наша экономика до сих пор не может генерить руководителей высшего уровня в достаточном количестве и качестве. Нам по-прежнему нужны будут иностранцы, и мы будем их привлекать. Далее. Сейчас будут нужны люди, способные работать долго, куда больше трех лет, на одном месте. Компаниям нужна будет организационная устойчивость.

- Что насчет новых компетенций?

- Думаю, и они появятся. Понадобится умение видеть будущее, мыслить стратегически. В условиях конкуренции, менеджеры начнут больше изучать опыт других компаний. Сейчас многие изобретают велосипед и учатся на своих ошибках, а не на чужих. Так что мы придем к изучению чужих историй.

- А насчет отраслей? Где будет развитие?

- Я бы сделал ставку на девелопмент, недвижимость и инфраструктуру. В период кризиса эта сфера немного подотстала, но сейчас вновь идет в рост. Еще я хочу заметить, что сейчас государство стало внимательнее смотреть в сторону бизнеса и заимствовать оттуда управленческий талант.

- И про зарплаты напоследок.

- Будут расти, думаю. Ведь талантов по-прежнему не хватает. Возможно, будут меняться компенсационные пакеты. Компании будут выплачивать бонусы за дело, за реальный результат, а не как сейчас - в качестве дополнения зарплаты. Еще одна тенденция: многие собственники российских компаний начинают задумываться над вопросами преемственности. Им не все равно, кто будет у руля их компаний через десять лет. Их сменит новое поколение менеджеров, а компании станут более зависимы от качества менеджмента, а не акционеров. Отсюда появится больший интерес к интегрированным сервисам в области развития лидерства.