Фантом в супермаркете

Расскажите друзьям

Почему российские ритейлеры никак не научатся дарить лояльным покупателям достойные подарки

Выгодно ли быть лояльным покупателем? Попробуйте воспользоваться предложением программы «Малина». Вы совершаете покупки в любой из компаний, участвующих в программе, получаете за это баллы, а баллы меняете на подарки, которые можно выбрать по каталогу. Потратив 32 000 руб., заработаете 4500 баллов. Этого хватит на плюшевого мишку. Хочется чего-то более существенного? Чтобы «бесплатно» получить 50-долларовый парфюм от Gucci, оцененный в каталоге «Малины» в 15 000 баллов, нужно сделать покупок больше чем на 100 000 руб.


О борьбе бизнеса за потребительскую лояльность знает каждый активный покупатель—у многих в бумажнике найдется с десяток дисконтных карт на разные случаи жизни. Магазины, рестораны, спортивные клубы, аптеки уже научились ловко жонглировать скидками и поощрительными программами. Кажется, если общий подарочный фонд создает сразу несколько компаний, должно получиться еще лучше—как на Западе, где разнообразные дисконтные пулы так плотно окружают покупателя, что чуть ли не любая покупка сулит ему подарки или будущую экономию.


Но у нас именно пулы приживаются хуже всего. Карты первого российского дисконтного объединения «Шесть семерок» с этого года не работают. Вторая большая коалиционная программа, «Малина», стартовавшая в апреле прошлого года, тоже не демонстрирует выдающихся результатов.

ДВА ПОДХОДА

«Шесть семерок»—программа скидок. «Малина» основана на другом, вроде бы более прогрессивном принципе: вместо скидок покупатель получает баллы и обменивает их на подарки. Большинство зарубежных программ лояльности именно так и работает. За год 2 млн пользователей «Малины» получили 3 млрд баллов, по 1500 на брата. Осталось выбрать подарки из каталога. Предложение разнообразно: косметика, украшения, текстиль, скидки на турпоездки и т. п. За 1900 баллов можно получить брелок для ключей турецкого производства. Но для среднего пользователя «Малины» даже это недоступно.

По сравнению с западными программами «Малина» недорого оценивает лояльность покупателя. Взять канадскую дисконтную систему Air Miles, которая охватывает две трети населения страны и предлагает конвертировать баллы в товары из каталога или авиамили. На каждого участника Air Miles сейчас приходится по 630 бесплатных миль. Средний лояльный клиент может задаром долететь от Ванкувера до Калгари. Это вам не брелок.

Но неудачи только раззадоривают российских ритейлеров. До конца года стартует еще несколько совместных проектов, в один из которых войдут «Перекресток», сеть аптек «Ригла» и МТС,—авось на этот раз получится.

ПУЛ, КОТОРЫЙ ЛОПНУЛ

Дисконтная программа «Шесть семерок» стартовала в 2000 г., примерно тогда же, когда ее участники договорились о единой телефонной политике: номера у всех начинаются с тех самых шести семерок и различаются только последней цифрой. «Возможность приобщиться к пулу позволяла сразу войти в круг розничных лидеров, это дорогого стоило»,—рассказывает Алексей Крылов, в то время генеральный директор турфирмы «Куда.ru» (она присоединилась к пулу в 2002 г.).

Доморощенная программа лояльности не имела специального органа управления и поначалу вообще не была оформлена юридически. Новых членов принимали в союз в ресторане «Пушкин» в присутствии гендиректоров и собственников компаний. А для решения текущих проблем время от времени собирались директора по маркетингу. Лишь в 2002 г. «Шесть семерок» была оформлена в некоммерческое партнерство.

Система была устроена без изысков: существовала карточка «Шесть семерок» единого образца, которую бесплатно выдавали своим покупателям члены пула и которая позволяла получать 5–10-процентную скидку. Главной и практически единственной заботой «Шести семерок» была реклама—на нее, по словам Крылова, каждый участник тратил $0,5–1 млн в год.

К 2003 г. карты «Шесть семерок» были уже у 18% владельцев обычных дисконтных карт компаний-участников. Но эффект синергии проявлялся слабо. По данным компании МВО, владеющей сетью магазинов автозапчастей, около 80% ее клиентов, имевших карту «Шесть семерок», именно от МВО ее и получили. Среди остальных 14% получили карточку в «Седьмом континенте», около 3%—в «Спортмастере», по 1–2%—в «Старике Хоттабыче» и «М.видео».

Кажется, только «Куда.ru» получила от всей этой истории ощутимую пользу. По словам Крылова, благодаря членству в «Шести семерках» его компания, созданная лишь в 2001 г., смогла очень быстро увеличить свою узнаваемость. Результат не заставил себя ждать: в 2003 г. «Куда.ru» обслужила 27 900 туристов, в 2004 г.—уже 64 200.

Остальные участники альянса быстро теряли интерес к программе. У них появились дела поважнее. «Седьмой континент» и «М.видео» с конца 2004 г. развернули экспансию в регионах и занялись развитием больших форматов. «Старик Хоттабыч» затеял ребрендинг на $12 млн. «МегаФон», присоединившийся к пулу в 2005 г., с самого начала рассматривал «Шесть семерок» лишь как небольшую добавку к другим бонусным предложениям, главным из которых была собственная накопительная программа, рассказывает коммерческий директор «МегаФон-Москва» Олег Клочко. Кризис был вопросом времени. В 2005 г. выдача новых карт прекратилась, а в 2006 г. «М.видео», «АрбатПрестиж» и «Старик Хоттабыч» явочным порядком перестали принимать карты альянса. 31 декабря 2006 г. сайт пула официально сообщил о прекращении действия карт. Бывшие партнеры занялись вопросами клиентской лояльности самостоятельно. «АрбатПрестиж» снизил порог покупок для получения своих VIP-карт с $300 до $70. «Седьмой континент» запустил кобрендинговую программу с Оргрэсбанком. К концу этого месяца обещает анонсировать новую программу лояльности и «Спортмастер».

«Время жизни таких партнерств невелико, темпы развития компаний постепенно меняются, и они уже не могут двигаться параллельно»,—подводит итог Крылов. Участники не видели смысла вкладываться в дальнейшее развитие «Шести семерок», а жить без постоянных нововведений, дополнительных скидок, неожиданных предложений такие программы не могут в принципе: какая может быть лояльность, если те, кто ее добивается, ничего для этого не делают.

С «Малиной» все с самого начала было по-другому. Организаторы подошли к делу серьезнее—но не учли российской специфики.

А ТЕПЕРЬ—ПОДАРКИ

В развитых странах коалиционными программами лояльности охвачено больше половины сетевой розницы. Основаны эти программы, как правило, не на скидках по образцу «Шести семерок», а на накопительном принципе. Его-то и решила применить при организации нового пула компания Loyalty Partners Vostok—«дочка» немецкой Loyalty, курирующей одну из крупнейших коалиционных программ в Европе PayBack (10 млн клиентов).

«Скидки—не самый эффективный способ повышения лояльности. Клиенты быстро к ним привыкают и перестают замечать»,—объясняет свои резоны генеральный директор LMC Group Владислав Ус. Сотрудники LMC Group занимались разработкой программы «Почетный гость» для «Росинтер», тоже использующей накопительный принцип. Зато накопленные баллы можно было не конвертировать в подарки из каталога, а рассчитаться ими в ресторанах сети вместо наличных. В начале 2005 г. LMC Group и Loyalty Partners Vostok начали собирать под знамена нового розничного альянса российских операторов.

Куратору программы, обычно получающему 3–5% от операций по картам пула, важно собрать как можно больше участников. Но дело не только в количестве. «Важно, чтобы вознаграждение было уникальным и ценным для покупателя, чтобы оно было объединено некоей идеей»,—говорит Ус. Американская программа ClubMom, например, ориентирована на женщин и поэтому предлагает в качестве бонусов ювелирные изделия, товары для дома, билеты в SPA-салоны, услуги по вызову няни. Клиентов британской программы Nectar стараются привлечь идеей активного и познавательного отдыха: они могут прокатиться на Ferrari или катере, а могут обменять свои баллы на поход в музей или экскурсию в заповедник. «Секрет—в четком позиционировании и одновременно в широте охвата разных сторон жизни предполагаемых пользователей программы»,—объясняет Ус.

Однако российская практика далеко разошлась с теорией. Основа «Малины», как уже упоминалось,—это каталог товаров, каждый из которых стоит определенное количество баллов. В период старта программы можно со скидкой записаться на курсы дизайнеров интерьера или оформить подписку на журнал «Форсаж»—«единственный общероссийский журнал для тех, кто ценит скорость и мощь».
Сейчас эти предложения уже не действуют, зато за накопленные баллы можно получить электролобзик. Или ручку. Или полотенце. Не видно ни уникальности, ни общей идеи. Много ли ценителей мощи увлекаются выпиливанием лобзиком или интерьерным дизайном?
Еще одна проблема «Малины»—сравнительно узкий круг ее участников. Накопительные программы хороши при большом количестве включенных в них компаний из самых разных сфер ритейла и услуг: тогда человек получает баллы чуть ли не при любой покупке, сумма быстро растет и результат оказывается не таким слабым, как у клиентов «Малины». В немецкой PayBack 17 крупных участников. В британской Nectar—15, и это не только продуктовые магазины и заправки, но и одежные сети, магазины стройматериалов, отели, прокатные конторы. Есть даже энергетическая компания EDF Energy, охватывающая 5 млн домохозяйств: ты просто платишь за электричество, а баллы тем временем все прибывают.

При этом в скупости организаторов «Малины» не обвинишь: чтобы получить в подарок перфоратор Black & Decker, ее клиенты должны сделать покупки на 177 000  руб., а клиенты Nectar (если перевести фунты в  рубли по нынешнему курсу)—больше чем на 190 000 руб. Nectar дороже—зато клиенты быстрее копят баллы. Участников «Малины» слишком мало, а подарки не настолько заманчивые, чтобы покупатели стали ради них ограничивать круг посещаемых магазинов.

ПОНЯТНЫЕ СКИДКИ

Несмотря на неудачу первопроходца—«Шести семерок», дисконтные программы, судя по всему, россиянам пока ближе и понятнее, чем накопительные. По данным недавнего опроса ROMIR Monitoring, дисконтные карты есть у 28% российских покупателей, бонусные—только у 8%. К тому же целых 53% опрошенных являются потенциальными клиентами дисконтных программ, потому что готовы посещать только те магазины, где им предоставляют скидку. Правда, стоит российская лояльность недешево: четверть опрошенных полагают, что скидка должна составлять более 25%, пятая часть рассчитывает на 10% и более.

За время существования «Малины» на ее рекламу было потрачено $8 млн. При этом Loyalty Partners Vostok сумела раздать 2 млн карт—казалось бы, совсем неплохо для программы, которой всего год. Но хитрость в том, что больше 1,5 млн из них обязано своим появлением не самой «Малине», а уже существовавшим у участников программы лояльным клиентам.

Все 200 000 держателей дисконтных карт московского «Рамстора» в организованном порядке были превращены в клиентов «Малины». При этом новых покупателей «Малина» принесла «Рамстору» только 26 000. «Аптечная сеть “36,6”», которая планировала сворачивать собственную дисконтную программу, тоже привела своих лояльных покупателей в «Малину». 1,2 млн московских владельцев росинтеровских карт «Почетный гость» выделили из своих рядов еще около 600 000 держателей «малиновых» карт. «Билайн» увеличил число клиентов «Малины» на 450 000 своих абонентов.

«У нас нет шор на глазах, мы видим недоработки программы, мы совершенствуем каталог. При правильном построении предложения программа даст хорошие результаты»,—надеется директор по маркетингу сети аптек «36,6» Дарья Каплунова. Выразить надежду в более определенных терминах не получается. Никто из участников «Малины» не смог сказать, какую часть прибыли они получили благодаря программе в 2006 г. «К сожалению, большинство маркетинговых инициатив у нас в компаниях никак не просчитывается—нет таких специалистов»,—грустит Владислав Ус.

Единственный осязаемый показатель—это величина среднего чека. Клиент «Малины» по размеру чека вдвое обгоняет обычного покупателя. Но это—лукавая цифирь. Если сумма покупки меньше 200 руб., демонстрировать карту в большинстве магазинов системы просто незачем, поскольку баллы не начисляются. Быть может, реальный средний чек держателей «Малины» вовсе не так велик. В «Рамсторе» средний чек с использованием карты составляет 700–750 руб.—втрое больше обычного. Причина та же: минимальная покупка, при которой начисляются баллы,—500 руб.

Или вот еще показатель. За девять месяцев, прошедших со времени запуска программы, объем продаж по карте «Малина» достиг 30% общего оборота «Рамстора». Но бывшие обладатели дисконтных карт «Рамстора» обеспечивали сети почти столько же—25–27%. Теперь они стали держателями «Малины»—но магазину с того какая радость?

НОВЫЕ ИДЕИ

Пока главная российская программа лояльности пробуксовывает, ритейлеры ищут новые пути к сердцу покупателя. Сейчас готовится сразу две новые программы. Скорее всего, они будут запущены в конце этого года, говорит Ус. Участники одного из пулов с рекламным бюджетом $20 млн отчасти уже известны: его ядром должны стать «Перекресток», входящий в X5 Retail Group, сеть аптек «Ригла» и МТС. Объединение еще не создано, а один из партнеров уже проявляет характер.

В прошлом году «Перекресток» отказался от участия в «Малине». «Она не устраивала нас в плане возможности работы с собственными покупателями. Как показывает опыт других альянсов, это сложный и долгий процесс согласований между партнерами. Мы начали разработку собственной программы “Клуб Перекресток”, не закрывая двери для возможных партнеров»,—объясняет начальник управления потребительских программ этой сети Ярослав Полукошко.

Планы организации еще одного пула лояльности игроки комментируют крайне скупо. Известно лишь, что это будет накопительная программа, но более продвинутая, чем «Малина»,—с возможностью тратить баллы не только на товары из каталога, но и на покупки в магазинах участников пула.

Однако и «Малина» не сдается. В течение этого года гендиректор Loyalty Partners Vostok Эрик Барре обещает выпустить 1,5 млн новых карт. А главное, он надеется сделать то, в чем больше всего нуждается «Малина»: расширить число участников за счет привлечения новых игроков из таких секторов потребительского рынка, как мебель, одежда-обувь и парфюмерия-косметика. «Если все это сработает, можно ожидать увеличения оборота каждого из партнеров программы на 5–10%»,—надеется Ус.

Эффект лебедя, рака и щуки—не единственная проблема при создании таких альянсов. «Дело в том, что в российском законодательстве нет понятия бонуса»,—продолжает гендиректор LMC Group. На каждого владельца карты приходится открывать банковский счет, куда партнеры пула переводят не баллы или бонусы, а самые обычные рубли.

В таких условиях без «своего» банка программе сложно. Во многом именно поэтому с осени прошлого года к «Малине» привлекли Райффайзенбанк. Он получил доступ к базе клиентов «Малины» и структуре их расходов: отличная возможность для поиска новых благонадежных заемщиков. «Райффайзен» ею уже воспользовался—в начале февраля разослал предложения самым активным участникам пула о выдаче им кредитной карты «Малина-Райффайзенбанк» без предоставления документов о доходе.

Корреспондент SM, не пользующаяся картой «Малина», узнала об этом из рассылки, которая пришла ей в личный почтовый ящик. Письмо было адресовано другому человеку, накопившему 3460 баллов. Вот и еще один маленький сбой в программе «Малина».

Автор: Елизавета Никитина

Опубликовано в журнале "Smart Money" 19 марта 2007 года



Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Web Summit 2017
6 ноября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase