Архив rb.ru

Исследование: чем ближе общаются члены совета директоров с топ-менеджерами, тем лучше для компании

Архив rb.ru
Ксения Дементьева
Ксения Дементьева

Автор RB.ru

Ксения Дементьева

Неформальные встречи, которые сближают руководителей, могут принести много пользы бизнесу

Исследование: чем ближе общаются члены совета директоров с топ-менеджерами, тем лучше для компании
Многие члены советов директоров чувствуют себя не слишком непринужденно в обществе топ-менеджеров компаний, которыми управляют, потому что мало знают об этих топ-менеджерах. Зачастую их общение заканчивается формальными встречами на заседаниях. И совершенно напрасно, считают аналитики из Rock Center for Corporate Governance Стэнфордского университета, Conference Board и Institute of Executive Development.

Как отмечают ученые, членам советов директоров полезно знать о коллегах больше. И это касается не только представителей "высшего эшелона" управления - речь также идет о руководителях второго уровня, пишет The Wall Street Journal. Членам советов директоров часто не хватает детальных знаний об их навыках, возможностях и уровне производительности, говорится в исследовании. Более тесное взаимодействие с руководителями разных уровней может дать точное понимание о том, что на самом деле происходит в компании, и обеспечить новые перспективы производительности.

Даже такая простая вещь, как ужин с руководителем и его или ее женой или мужем, может создать прекрасную основу для более крепких рабочих отношений и помочь решить с меньшими потерями проблемы, вроде планирования преемственности в компании, считает старший преподаватель Rock Center for Corporate Governance Дэвид Ларкер.

В исследовании приняли участие 159 внешних членов советов директоров, работающих в компаниях производственного сектора и сферы финансовых услуг. Две трети из них заявили, что знакомы со всем руководящим составом компании, в которой работают. 13,9% отметили, что знают меньше половины управленческой команды. Большинство респондентов сказали, что имеют представление о сильных и слабых сторонах топ-менеджеров, однако 11,4% респондентов отметили, что понимают это только в некоторой степени (и не обо всех руководителях).

В то время как руководителей компаний часто просят выступить с докладом на заседании совета директоров или прояснить вопросы повестки дня, только 7% участников исследования сообщили, что их компании предоставляют топ-менеджеру (не СЕО) наставника, который помог бы ему в этом. Для совета директоров не так уж плохо получать формальные отчеты о том, что руководители компаний делают и изучают, однако директорам стоит узнавать менеджеров компаний получше, полагает Дэвид Ларкер.

"Я много думал о советах директоров, и естественно, они более сильны в стратегическом мышлении, чем в управлении талантами и оценке людей", - пишет в докладе Ларкер.

Если у членов совета директоров возникает желание ближе познакомиться с руководителями второго уровня, то здесь трудностей обычно нет. 91,1% участников исследования отметили, что никаких  проблем с "доступностью" сотрудников не наблюдается. При необходимости они могут пообщаться с любым руководителем компании, и для этого им вовсе не обязательно получать одобрение генерального директора.

В ходе исследования Дэвид Ларкер с командой пришли к выводу, что во многих компаниях нет ясного представления о преемственности: руководители не знают об основных претендентах на руководящие посты. Кроме того, не отработаны процессы для отбора лучших внешних и внутренних кандидатов. Эта ситуация, отмечает Ларкер, может иметь едва ли не катастрофические для компании последствия.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase