Исследование: эффективность работы - не показатель лояльности специалистов

Казалось бы, лучшие сотрудники компании - одновременно самые счастливые, самые удовлетворенные своей работой, самые вовлеченные и лояльные. Во всяком случае, это видится логичным. Оказывается, все может быть и совсем наоборот - к этому выводу пришли аналитики консалтинговой компании Leadership IQ, которая в течение 12 лет занимается исследованиями в области вовлеченности и тренингами по лидерству.

Исследование показало: примерно в 42% компаний довольно посредственные сотрудники демонстрируют наиболее высокий уровень мотивации, вовлеченности, а также испытывают больше радости от работы, чем самые продуктивные сотрудники. В ходе исследования аналитики изучили данные о 207 компаниях, которые предоставили подробные отчеты с оценками работы сотрудников и их вовлеченности. Кроме того, в этих 42% компаний худшие сотрудники даже не осознают, что плохо работают, пишет Forbes.

Полученные данные, по мнению СЕО Leadership IQ Марка Мерфи, свидетельствуют о том, что во многих компаниях сотрудники не чувствуют ответственности за свою работу. Худшие сотрудники, отмечает Мерфи, выполняют самые простые задачи, менеджеры не требуют от них многого, не ждут, что они возьмут на себя ответственность. Поэтому такие сотрудники не испытывают стресса - и они ожидаемо удовлетворены своей повседневной рабочей жизнью.

Между тем самоотверженные и добросовестные сотрудники задерживаются в офисе допоздна, исправляют чужие ошибки, чтобы убедиться, что клиенты довольны. Такая модель (а она, к сожалению, действует во многих компаниях) порождает у лучших специалистов ощущение разочарованности и, возможно, становится причиной того, что они начинают искать другую работу. Естественно, сотрудник, чувствуя, что его недооценивают и несправедливо к нему относятся, захочет изменить положение вещей. Кроме того, у них предсказуемо возникают сомнения относительно того, действительно ли в этой компании руководящие позиции занимают самые высококлассные специалисты.

В чем причина низкой вовлеченности?

Какова причина подобной дисфункциональности более чем в трети рассмотренных компаний? По мнению Марка Мерфи, проблема в руководстве: во многих компаниях нет единого стандарта производительности, менеджеры не до конца понимают, что хотят получить от своих сотрудников. Чтобы удержать лучших в подобной ситуации, менеджерам необходимо откровенно поговорить с сотрудниками и обсудить те факторы, которые могут заставить их искать новое место работы, а также выяснить, что могло бы мотивировать их остаться, считает Мерфи. Такие индивидуальные беседы необходимо проводить не реже раза в месяц. Не стоит руководству избегать обсуждения проблем и с плохими сотрудниками - они должны хотя бы аргументировать, почему работа сделана недостаточно хорошо.

Что касается остальных 58% компаний, то в них все было вполне логично: самые лучшие специалисты демонстрировали наиболее высокий уровень вовлеченности, или же данный показатель был примерно равным у всех сотрудников компании. В редких случаях, отмечает Марк Мерфи, самыми вовлеченными были "средние" по эффективности сотрудники - такой класс специалистов (не бездельники, но и не звезды) зачастую не заостряет на себе внимание руководителей.

Компания Leadership IQ подробно рассмотрела также динамику показателей в одной отдельно взятой компании (профиль деятельности - технологические услуги, штат - порядка 1000 человек). Она попала в число 42%, где худшие сотрудники были самыми вовлеченными (к слову, зачастую они не осознавали себя неэффективными). Однако эти работники были готовы рекомендовать свою компанию как лучшую для работы чаще, чем продуктивные специалисты.