Как мотивировать того, кто вам не нравится

Вероятность того, что вы будете руководить только теми, кто вам нравится, довольно низкая, полагает Лайен Дэйви,  вице-президент в Knightsbridge Human Capital. В своем блоге на HBR она рассказывает  о том, что до тех пор, пока вы считаете, что неприязнь к  сотруднику не повод для беспокойства (в конце концов, смысл быть руководителем не в том, чтобы водить дружбу), это может реально мешать работе. Заботливый руководитель -  ключ к вовлеченности сотрудников. Если у вас есть негативные чувства по отношению к работнику, существует вероятность того, что он будет чувствовать себя менее мотивированным. Это размежевание может, в свою очередь, влиять на всю вашу команду и реализацию важных проектов – что, в конечном итоге, негативно отразится и на вас. 

Фото: Fotoimedia

По своему опыту Дэйви считает, что практически невозможно мотивировать людей, которых вы не любите  (за исключением чувства страха, что не образец для подражания). Поэтому ради вовлечения сотрудников - и вашего  психического здоровья -  важно научиться в каждом из ваших подчиненных ценить что-то, что заслуживает уважения.

Прежде чем пытаться мотивировать человека, который вам не нравится, признайте у себя определенное отношение. Если фраза "он меня злит" или "она сводит меня с ума" звучит у вас в голове, вы должны изменить свое мышление. Признать, что гнев, разочарование  или недоверие - ваша реакция, и что ни у кого нет возможности заставить вас что-то чувствовать без вашего согласия. Подумайте, почему вы реагируете именно так, и постарайтесь найти  корень проблемы. Вы должны признать свою неприязнь; ваш сотрудник -  нет.

Если у вас есть понимание того, какое именно поведение или качества выводят вас из себя, используйте одну или несколько из этих стратегий:

1. Если вы чувствуете себя неуютно рядом с  сотрудником, проводите с ним больше времени.  Возможно, это звучит  противоречиво, но если вы испытываете неловкость, расстроены или злитесь на одного из ваших сотрудников, вы, скорей всего, сторонитесь его общества и, возможно, даже избегаете зрительного контакта. Представьте, как это может деморализовать сотрудника, если его начальник даже не смотрит ему в глаза!

Чтобы изменить ситуацию, необходимо на самом деле создать больше возможностей быть вместе, так что вы сможете узнать биографию человека. Это даст вам два преимущества: во-первых, вы привыкнете  к его причудам и перестанете испытывать дискомфорт от общения с ним. Во-вторых, вы узнаете о том, что им движет, и как вы можете использовать эти ценности в качестве источника мотивации. Попробуйте начать беседу со слов: "У тебя и у меня не было возможности узнать друг друга. Расскажи о себе самое важное, что я должен знать?"

2. Если вас раздражают  привычки сотрудника, сосредоточьтесь на положительных моментах. Постоянный акцент на том, что вы хотите, чтобы человек изменил в себе, может утомить (вас обоих). Вместо этого  перенаправьте  внимание на то, что вам нравится в человеке и вызывает в нем уважение. Подумайте об одной черте характера или привычке, которые вас восхищают - даже если это сила, которая иногда неуместна. Возможно, этот сотрудник – аккуратист или является любимцем  клиентов? Возможно, он обращает внимание на риски? Уделите больше внимания позитивному вкладу, который вы хотите поощрить. Сотрудник услышит, что команда рассчитывает на его сильные стороны, чтобы добиться успеха, и это мотивирует его.

Представьте себе менеджера по продажам,  который крайне напорист с клиентами. Если вы переосмыслите его напористость как упорство, вы можете ободрить его, инициировав диалог о том, когда это уместно. Можно сказать, что-то вроде: "Я наблюдал за вами сегодня, и вы действительно отдаете делу всего себя. Я восхищаюсь вашей настойчивостью. В то же время, я заметил, что это работает не с каждым; как вы думаете, когда было бы лучше не звонить ему во второй раз? "

3. Если вы считаете, что ваш сотрудник ведет себя  неуважительно, проанализируйте, где корень проблемы. Если источником вашей нелюбви к работнику является его поведение (например, буллинг, самореклама, неуважение), вы не сможете мотивировать человека, не обладая эмпатией. Большая часть таких поступков не  являются по своей природе деструктивными, это самозащита. Выясните, что человек пытается защитить. Возможно, у него хрупкое чувство собственного достоинства? Возможно, он о чем-то беспокоится? Покопайтесь. Задавайте открытые вопросы, например: "Что у вас происходит?" или "Что стало триггером этого разговора?"  или "Чем вы обеспокоены?"

Когда вы выясните, что лежит в основе такого поведения, вы будете лучше представлять  то, как его мотивировать. Например, если вы выясните, что это вопрос самоуважения, вы можете давать сотруднику больше возможностей быть в центре внимания, а другого, например, можно мотивировать системой оценок, которые создают возможности для роста, не создавая неоправданных рисков.

Независимо от источника вашей нелюбви к сотруднику, мотивировать его будет очень сложно, пока вы не наладите коммуникацию. Если вы хотите  поговорить об этом прямо, вы можете высказать свое желание наладить отношения - например, так: "Я чувствую, что мы неудачно начали наше общение, и я бы хотел это исправить". Если вы хотите более деликатно обсудить вопрос, покажите, что вы готовы изменить ваше отношение, постепенно привлекая сотрудника к различным активностям, демонстрируя его в качестве положительного примера, когда разговариваете с командой, или просто используя зрительный контакт и язык тела.

Работа руководителя состоит не в том, чтобы со всеми дружить. Но если плохие отношения влияют на вашу способность мотивировать сотрудника, вероятность, что он не справится (а вместе с ним и вы), велика. Признайте ваше отношение к подчиненному и измените его. В конечном итоге, вы станете достаточно сильны, чтобы мотивировать другого человека.

RB.ru приглашает принять участие в проекте SPEED Recruiting.  SPEED Recruiting – это собеседования в "быстром" формате.