Архив rb.ru

Как ни крути

Архив rb.ru

Работодатели все чаще интересуются тем, что их сотрудники думают о руководителях

Как ни крути

В 2002 г. Марине Бекасовой, которая работала менеджером по персоналу крупного издательства, начальник поручил "определить уровень управленческих навыков линейных менеджеров". "В компании работало около 800 человек, при этом на руководящие должности назначались самые успешные исполнители, которые не владели инструментами управления", - вспоминает она. Оценивать пришлось навыки 45 начальников - таковыми посчитали всех, у кого в подчинении был хотя бы один человек. Процедуру оценки решили сделать максимально объективной: анкеты на каждого менеджера заполняли двое его коллег, трое подчиненных, непосредственный руководитель и два руководителя смежных подразделений - всего восемь человек.

Методику Бекасова почерпнула из книжки, изданной еще в 1989 г. "Я просто вычеркнула из вопросника то, что касалось руководящей и направляющей роли КПСС", - говорит она. Осталось 54 вопроса. Их оказалось достаточно, чтобы достичь практических результатов. Стало понятно, каких именно навыков и знаний не хватает начальникам разных уровней. Они были замечены в неспособности добиваться выполнения поручений, им не хватало умения управлять временем, делегировать полномочия, и они не умели находить общий язык друг с другом. Чтобы справиться с недостатками, в компании провели серию тренингов. "Уже во время их проведения менеджеры почувствовали себя увереннее. Повысился рабочий настрой, сформировалась команда", - рассказывает Бекасова, которая теперь возглавляет службу персонала компании Simple.

Неколичественные показатели

Компании привлекают подчиненных к оценке непосредственных руководителей по нескольким причинам, говорит Филипп Огульник, партнер консалтинговой компании Find. "Как правило, сверху не всегда видно, как менеджер работает с людьми, - говорит он. "Количественный результат, например объем продаж, показателен, но его можно достичь разными методами. К тому же результаты не всегда дают возможность поставить диагноз: достигнутые показатели могут быть обусловлены инерцией". Именно поэтому спрашивать подчиненных о том, как работают начальники, решили в компании Columbus IT. Обычная система выставления задач и контроля результатов работала, но не решала многих проблем роста. Прослойка менеджеров среднего звена появилась в компании относительно недавно, рассказывает Светлана Ершова, директор по персоналу компании. Как правило, на эти позиции назначались сотрудники, выросшие внутри организации и зачастую не имеющие опыта руководства людьми. Многим из них было сложно осознать себя в новой роли. Не обошлось и без перегибов, приведших, например, к неконтролируемому росту штата. С мая руководителей среднего звена будут оценивать и подчиненные. В Columbus IT надеются, что оценка со стороны подчиненных поможет менеджерам среднего звена осознать свою роль, укажет на слабые места и позволит профессионально развиваться, говорит Ершова.

Проблема доверия

Методика всесторонней оценки (ее еще называют методикой "360 градусов") может стать мощным инструментом развития, говорит Константин Коротов, профессор берлинской бизнес-школы ESMT. "Если вы не знаете, что у вас запах изо рта, вы вряд ли поймете, почему люди избегают общения с вами. Но, узнав об этом, сможете что-нибудь предпринять. Например, сходить к стоматологу или воспользоваться жевательной резинкой", - отмечает он. Если руководитель узнает, как его воспринимают коллеги и подчиненные, он сможет скорректировать свое поведение . Правильно собранные и обработанные результаты способны открыть людям глаза. Они практически всегда заставляют менеджеров задуматься о своих сильных и слабых сторонах. И о взаимоотношениях в коллективе, говорит Коротов. Чтобы лекарство подействовало, надо преодолеть сущую малость - недоверие сотрудников к такого рода опросам. "Чтобы система заработала, ее необходимо правильно продать, т. е. добиться понимания и поддержки со стороны сотрудников", - считает Огульник из Find. Убеждать приходится всех. Начальников - в том, что их недостатки не будут выставлены на всеобщее обозрение. Сотрудников - в том, что выставленные ими оценки останутся конфиденциальными и их руководители не смогут вычислить самых откровенных или самых недовольных.

Процедурные вопросы

Когда компания просит сотрудников оценить руководителей, самая распространенная первая реакция - непонимание и страх, говорит Коротов из ESMT. Подошел мальчик из службы персонала с просьбой заполнить анкету - оценить начальника, пришлось попросить его не лезть с дурацкими вопросами, вспоминает один из бывших сотрудников компании "Ист Лайн", в которой методику начали внедрять с 2004 г. Даже у сотрудников западных компаний подход вызывает оторопь. Коротов вспоминает, как в конце 1990-х гг. в российском офисе одной из международных аудиторско-консалтинговых компаний, чтобы убедить людей, что заполненные анкеты не попадут на глаза начальников, не только наняли специальную консалтинговую компанию, но и устроили настоящее представление. Анкеты бросали в мешок, который на глазах сотрудников был запечатан и отправлен консультантам. Ошибки в подготовке или проведении оценки обессмысливают процесс. Самая распространенная - менеджеры стремятся контролировать результаты. Например, подбирают оценивающих из числа наиболее послушных и бесконфликтных сотрудников. Или пытаются договориться с коллегами о том, чтобы не выносить сор из избы, говорит Коротов. "Любые административные мотивы значительно повышают риск неудачи", - считает он.

Знакомая картина

Прошедшие через "360 градусов" менеджеры оценивают ее результаты скупо. Андрей Николаев, финансовый контролер бизнес-направления "Газ" TНK-BP, участвовал в такой процедуре в начале этого года. "Меня оценивали девять человек, в том числе непосредственные руководители и подчиненные, коллеги и независимые наблюдатели", - говорит Николаев. Каждый из них заполнил анкету, состоящую из 100 вопросов, разбитых на 10 категорий. Полученные данные были обработаны компьютером, а результаты каждого менеджера обсуждались с участием специально обученного тренера-консультанта. "Я бы не сказал, что в ходе процедуры я узнал о себе что-то радикально новое", - говорит Николаев. Но тем не менее процедура не прошла даром. "Мне она помогла расставить акценты на развитии тех качеств и навыков, значимость которых я недооценивал до прохождения оценки, но которые оказались важными в глазах коллег", - отмечает Николаев. Большинство этих качеств касались работы с подчиненными - впрочем, что именно нового он узнал о себе, он говорить отказался. 

Григорий Милов

Опубликовано в газете "Ведомости" 6 апреля 2006 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase

ВОЗМОЖНОСТИ

20 октября 2020

20 октября 2020