Архив rb.ru

Команда лидеров

Архив rb.ru

Для нормализации работы управленческой команды бывает очень полезен пример первого лица фирмы

Команда лидеров

Каждого руководителя высшего уровня, как правило, окружает еще несколько сильных личностей: заместители, помощники, советники и т. п. Если между ними не налажено взаимодействие, то, взятая вместе, данная группа напоминает, скорее, стадо диких слонов, нежели сплоченную команду единомышленников! В результате менеджеры одного подразделения поучают менеджеров соседних отделов, как тем следует выполнять свои обязанности; двое вице-президентов объединяются против третьего; менеджеры умышленно утаивают друг от друга необходимую информацию и т. д.

Для нормализации работы управленческой команды бывает очень полезен пример первого лица фирмы. Ему стоит спросить у подчиненных, чем он лично способствует групповой работе, а чем мешает. Подобный шаг явится хорошим стимулом для других менеджеров задать этот же вопрос самим себе. Без готовности каждого менеджера к изменению некоторых аспектов своего поведения "в обмен" на соответствующие изменения со стороны других менеджеров все попытки реформы превращаются в пустую трату времени.

Возможность открыто высказывать коллегам оценки их работы (кстати, часто менеджеры высказываются друг о друге в сугубо позитивном духе) существенно улучшает эмоциональную обстановку в компании. Улучшению слаженности управленческой команды способствует концентрация на работе. Руководителю имеет смысл изложить собственную позицию. Как он видит стоящие перед компанией задачи? Каким образом намеревается организовать работу? Какие результаты хотел бы получить? Далее участники группы должны совместно решать, какую часть намеченной работы выполнит каждый из них. Лучше всего, если каждый участник предварительно продумает, какой вклад в общее дело он мог бы внести, а затем сообщит остальным, чья помощь окажется необходимой для наиболее эффективного выполнения предстоящей работы.

Выявить болевые точки, дестабилизирующие работу управляющей команды, помогает "обратная связь". Если она исходит преимущественно от одних и тех же лиц, это означает, что у этих людей резко выраженные индивидуалистические установки. Другими словами, для них гораздо важнее быть лично замеченными руководством, нежели работать внутри корпоративной команды. Именно из их подразделений руководитель получает большинство жалоб на "некорректное поведение" других менеджеров и их нежелание сотрудничать. В хороших корпоративных командах участники находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. В таких коллективах всегда наблюдается готовность слушать друг друга, специально собираться с целью обсуждения насущных вопросов. В сложившихся корпоративных командах люди не испытывают удовлетворения по поводу чужих ошибок, а стремятся к тому, чтобы успешно делать общее дело. Насколько четкое представление имеет каждый из менеджеров о своей роли по отношению к другим менеджерам? Уважают ли они роли, обязанности и полномочия своих коллег? Оказывают ли менеджеры взаимную поддержку друг другу? Испытывают ли члены руководства компании внутреннее доверие друг к другу? Ответы на эти вопросы помогут проанализировать, насколько сплочена управленческая команда на фирме.

Владимир Столин

Опубликовано в газете
"Ведомости" 31 января 2005 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Исследование: большинство россиян не завидуют ни начальству, ни коллегам
  2. 2 Вино, личный наставник и командировка в Сан-Франциско: как проводят онбординг в Microsoft, Twitter и Pinterest
  3. 3 Сельское хозяйство остро нуждается в кадрах. Как развивать сотрудников в условиях цифровизации отрасли?
  4. 4 Бонусная система оплаты труда сотрудников
  5. 5 Аутсорсинг в ценообразовании. Что это и как использовать в своём бизнесе?