«Спрятанное человеческое лицо» Москвы

Расскажите друзьям
Мария
Мария

Интервью с профессором Манчестерской школы бизнеса о стратегиях для компаний и городов

Компаниям в условиях кризиса пришлось спешно пересматривать свои стратегии. Какими принципами им следует руководствоваться и на какой срок строить планы? Об этом RB.ru спросил профессора Манчестерской школы бизнеса Джеда Драгана. В интервью он рассказал о том, как развивают стратегическое мышление, где находятся «слабые места» российских компаний, а также чего именно не хватает Москве, чтобы стать городом-брендом.

Школа и кризис

В Манчестерской школе бизнеса с началом кризиса программы не претерпели каких-либо значительных изменений. Зато изменились живые кейсы, над которыми приходится работать студентам. Школа и ранее активно сотрудничала с британскими и международными компаниями, и сейчас ее ученики проходят стажировки, помогая им выжить и преуспеть в новых сложных экономических условиях.

В кризис много говорили о том, что часть ответственности лежит на бизнес-школах, ведь в руководстве компаний, чья жажда наживы и недальновидность привели к печальным последствиям, было немало их выпускников. Джед Драган, защищая честь школ, замечает: «Вы идете в бизнес-школу, чтобы получить образование, но у вас есть свободная воля, и вы сами решаете, как применять это образование». В школах большое внимание уделяется развитию стратегического мышления, умению принимать правильные решения с точки зрения долгосрочной перспективы. Большинство «плохих» решений, благодаря которым случился кризис, принимались людьми, которые о долгосрочной стратегии не думали, а хотели получить результат здесь и сейчас.

Стратегии и кризис

На какой срок должны сейчас компании составлять стратегические планы? «В Японии и Китае компании разрабатывают планы на 15-20 лет вперед, а мы лишь на 3-5 лет, - говорит профессор. - Стратегический план нужен, но он должен быть очень гибким. Если вы устанавливаете цели, рассчитанные на 10 лет, можете ли вы предвидеть все? Я полагаю, что нет. 5 лет - это более реалистично. Ни одна долгосрочная стратегия не может быть реализована в точности. Часть ее будет реализована, а другая часть - отброшена. Стратегия меняется в процессе ее реализации в зависимости от изменяющихся условий».

С началом кризиса эти самые условия изменились кардинально, и многим компаниям пришлось пересмотреть свои планы. Цели, которые они ставили на 3-5 лет, вдруг стали недостижимы. «Некоторые компании полностью пересмотрели свои цели и кардинально изменили стратегию, - говорит Джед Драган. - А другие компании, которые пострадали от рецессии не так сильно, скорее, корректируют стратегию, полностью от нее не отказываясь, наблюдают за изменением ситуации и пытаются спрогнозировать, как она будет развиваться в течение нескольких ближайших лет. Не исключено, что когда мы выйдем из рецессии, они все же смогут достичь тех целей, что установили в долгосрочной перспективе».

Какими принципами сейчас должны руководствоваться компании при разработке стратегии? Профессор Драган считает, что самое главное - это гибкость мышления. Гибкость - это когда вы ставите под сомнение то, что делаете. «Когда стратегия перестает работать из-за изменения макроэкономической ситуации, глобальных изменений в экономике, очень легко начать винить обстоятельства, - считает он. - Иногда компании не готовы встретиться лицом к лицу с тем фактом, что ситуация изменилась, и им необходимо изменить свою природу. Успешные компании действительно меняют свою природу, меняют культуру. Некоторые из них «затягивают пояса», сокращают затраты, персонал, отказываются от ресурсов, требующих денег, и живут так до тех пор, пока не увидят, что рецессия закончилась. А некоторые компании меняются, стараются быть более инновационными, действуют более агрессивно, пытаются захватить большую долю рынка или создать новый рынок».

Можно ли развить стратегическое мышление? Профессор Драган абсолютно уверен в том, что можно. «Некоторые считают, что стратегами и лидерами рождаются, - говорит он, - но я с этим не согласен. Конечно, и врожденные способности, и среда, в которой человек растет, имеют значение. Но бизнес-школа вкладывает в сознание студентов структуру, учит анализировать окружение. Наша школа знакомит с лучшими практиками, которые есть у европейских, американских, азиатских компаний, и дает возможность работать на проектах для действующих компаний, то есть решать не гипотетические проблемы, а реальные. В этих условиях люди прогрессируют очень быстро».

Чего не хватает российским компаниям

По мнению профессора Драгана, стратегии российских компаний, то, как они расставляют приоритеты, очень отличаются от западных. И есть три области, которым российские компании не уделяют достаточно внимания, тем самым совершая стратегические ошибки.

Например, европейские компании чрезвычайно увлечены идеей качественного сервиса для потребителей, в чем бы это ни выражалось. В России сервис все еще оставляет желать лучшего, хотя за последние годы наблюдается положительная динамика. Российские потребители не отличаются от потребителей других стран, им нужен хороший сервис. Второе «слабое место» российских компаний - социальная ответственность. «Не думаю, что российские компании за несколькими исключениями управляют этим процессом», - замечает Драган. И, наконец, третий существенный недостаток российских компаний - это непрозрачность.

Чего не хватает Москве

Джед Драган много путешествовал по миру и всерьез заинтересовался проблемой брендинга городов. В настоящее время он проводит исследование, объектом которого стали четыре города - Дубай, Дублин, Манчестер и Москва. Дубай интересен тем, что буквально из ничего построил свой бренд и очень хорошо его продвигает. Дублин переживал хорошие и плохие времена, а после вступления Ирландии в ЕС стал двигателем роста для страны. Манчестер был включен в исследование, потому что именно там живет профессор Драган, а Москва - потому что ее история во многом уникальна. Она была центром Советского Союза, центром огромной централизованной экономики. После распада Советского Союза она не утратила значимости для многих бывших советских республик.

«Я был в Москве довольно давно, - говорит профессор, - и я поражен тем, как она развилась за эти годы. Я увидел огромные изменения. Чего я не увидел, так это унифицированной и централизованной программы продвижения бренда города, которая объясняла бы жителям других стран, что такое Москва, по каким причинам ее стоит посетить». Москва никогда не развивала свой бренд так, как это делали западные города. Несмотря на множество улучшений, она не делает этого и сейчас.

В ходе исследования профессор выделяет атрибуты бренда города. Понимание преимуществ города позволяет разработать стратегию, с помощью которой он может стать более успешным. Таких атрибутов много, вот лишь некоторые. Насколько хорошо город умеет привлекать инвестиции? Насколько город подходит для проживания семей с детьми? Насколько город хорош для ведения бизнеса? Насколько активна в городе культурная жизнь? Какая погода в городе? Да-да, даже погода имеет значение. Например, Дубай сделал ставку на солнце, пляжи и красивые здания. Но для Москвы, увы, этот вариант не подходит.

Зато в Москве есть много других замечательных вещей, считает профессор Драган. «Никто не знает, что в Москве хорошая кухня, - рассказывает он, - фантастические салаты и супы. И это никак не продвигается. В Москве прекрасные музеи, балет, опера, но Санкт-Петербург более известен как культурная столица. Про что иностранцы знают - это про Красную площадь, Кремль и Большой театр - и это большие суббренды для Москвы». А вот с точки зрения ведения бизнеса, качества сервиса и стоимости жизни столица России получает пока негативные оценки. А еще у Москвы «спрятанное человеческое лицо». На улицах, в транспорте можно наблюдать угрюмые лица людей. Зато при личном общении москвичи оказываются радушны и отзывчивы.


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
Big Data Conference
13 сентября 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase