Лидерство во время кризиса: взгляд успешных руководителей

Расскажите друзьям
Мария
Мария

Результаты исследования Ward Howell Talent Equity Institute

Что успешные лидеры думают о нынешнем кризисе? Как они действуют, на чем фокусируются в первую очередь? Как они информируют сотрудников о своих замыслах? Чтобы выяснить все это, Ward Howell Talent Equity Institute, подразделение компании, провел исследование, в ходе которого были опрошены 50 высших руководителей компаний, работающих в России, Украине и Казахстане.

Результаты исследования «Лидерство во время кризиса: взгляд успешных руководителей» (подробнее об исследовании - в доп.материале) представлены во втором выпуске Talent Equity Newsletter и дополнены комментариями консультантов компании. Данные представлены в виде трех смысловых блоков. В первом рассказывается о том, какие изменения произошли в управленческом сознании, в оценке внешней среды, в стратегии и приоритетах компаний. Во втором - о действиях руководителей, их стиле и фокусе. В третьем - о том, как лидеры информируют своих сотрудников о своих замыслах и об их исполнении.

Мысли

80% участников опроса заявили, что они переосмыслили свою бизнес-среду, свой бизнес, свои цели и создали комплексный план работы в новых условиях (см. диаграмму 1). Эксперты Talent Equity Institute более осторожны в оценке масштабности и глубины такого переосмысления, однако оно, по их мнению, безусловно, имело место в большинстве компаний. Правда, не всем удалось найти удовлетворительные решения - до сих пор в растерянности находятся многие девелоперские компании, некоторые банки и их лидеры.

Диаграмма 1.


Наступление кризиса после периода бурного роста не стало неожиданностью для генеральных директоров, но они не ожидали, что он будет столь глубок и продолжителен. Эксперты Talent Equity Institute отмечают важную слабость отечественных руководителей и компаний - неумение работать в формате сценарного планирования. России и на постсоветском пространстве привыкли работать с планами, предполагающими один-единственный ход развития событий, в то время как современная экономика требует готовности к различным состояниям внешней среды. Почти половина участников опроса (см. диаграмму 2) либо ответила отрицательно, либо затруднилась ответить, были ли в их компаниях разработаны сценарии возможного развития событий и планы действий, соответствующие им. Экспертная оценка Ward Howell и того меньше: более 80% компаний работают без сценариев.

Диаграмма 2.


Представители высокотехнологичных отраслей были более склонны утверждать, что они работают со сценариями, чем представители других отраслей. Такое различие вполне объяснимо, так как высокотехнологичная отрасль весьма конкурентна, инновационна и открыта для современных управленческих инструментов.

Действия

Большинство руководителей, участвовавших в опросе, согласилось, что основной фокус их деятельности - это операционная эффективность и решение текущих задач (см. диаграмму 3).

Диаграмма 3.


Подавляющее большинство опрошенных руководителей не согласились, что они изображают бурную борьбу с кризисом, но на самом деле продолжают работать, как раньше. По экспертной оценке Talent Equity Institute, примерно в половине российских компаний, несмотря на многочисленные разговоры и «антикризисные» программы, принципиально в бизнесе ничего не меняется, что вызывает большую тревогу в отношении конкурентоспособности наших компаний и будущего нашей экономики (см. диаграмму 4).

Диаграмма 4.


Безусловно, внимание к текущей результативности, особенно в период экономических трудностей, - важнейшая составляющая эффективного руководства. Однако оно должно дополняться вниманием к людям, как бы ни сложно было совмещать эти две парадигмы. Большинство участников исследования это понимают (см. диаграмму 5).

Диаграмма 5.


Однако экспертам Talent Equity Institute кажется, что это одна из зон, в которой мнение руководителей и подчиненных в значительной степени не совпадают. Последним явно не хватает внимания лидеров в период высокой неопределенности и эмоционального напряжения. Как сказал один сотрудник крупной российской компании: «Наши лидеры отгородились от нас своими кабинетами, секретаршами и охранниками и свалили на нас всю работу по преодолению кризиса. Единственное, что мы от них получаем, - это заведомо нереальные цели по повышению эффективности».

Еще одна важнейшая роль руководителя - это организационное строительство, создание фундамента для долгосрочного роста компании. Более трех четвертей респондентов ответили, что они не забывают о «корпоративном строительстве», используют новые возможности для развития бизнеса, приобретения активов и привлечения сотрудников, совершенствования бизнес-процессов и процедур (см. диаграмму 6).

Диаграмма 6.


Однако оценка достижений российских компаний в этой области, по мнению экспертов Talent Equity Institute, скромнее: порядка половины из них не уделяют корпоративному строительству должного внимания и используют кризис в качестве предлога для замораживания программ, которые могли бы дать отдачу в долгосрочной перспективе.

Одним из открытий исследования стало то, насколько большое значение придают генеральные директора коллективному управлению компанией в период кризиса. Руководители, с которыми были проведены интервью, подчеркнули два принципиальных этапа: во-первых, перед руководителем стоит задача подобрать команду людей, на которых можно положиться, которые находятся «на одной волне» и понимают суть бизнеса и специфику работы в этой стране. Во-вторых, руководителю нужно стать командным лидером, который умеет «не только подчинять себе, но и подчиняться коллективным решениям».

Коммуникация

Понимание сотрудниками компании ее целей и действий является важнейшим элементом эффективной организации во все времена. Однако в кризис люди чувствуют особенную потребность в ответах на их вопросы, в объяснениях, каковы перспективы, каков может быть их личный вклад в дальнейшее движение. Специфическим моментом нынешней ситуации является то, что многие сотрудники переживают первый в своей профессиональной деятельности кризис. За 10 лет экономического роста они привыкли к устойчивому росту зарплаты, продвижению по карьерной лестнице, улучшению условий труда.

Большинство опрошенных руководителей считают, что они уделяют много времени общению с персоналом и доступны для ответов на их вопросы, а также часто и открыто говорят о причинах кризиса и перспективах его преодоления (см. диаграмму 7).

Диаграмма 7.


Руководители компаний, занимающихся розничной торговлей и потребительскими товарами и услугами, а также работающих в сфере медиа, рекламы и развлечений, считают себя более доступными для персонала, нежели представители других отраслей, а руководители из сферы промышленности - менее.

При этом всего лишь 22% опрошенных абсолютно уверены, что у них в компании действует план внутренней коммуникации (см. диаграмму 8)

Диаграмма 8.


По мнению исследователей Talent Equity Institute, коммуникация - еще одна «слепая зона» руководителей - респонденты переоценивают свои достижения в этой области: по экспертной оценке, не более 10-15% компаний действительно эффективны в кризисной коммуникации.

Некоторые выводы

Специалисты Talent Equity Institute не хотели бы навязывать собственную картину лидерства в период кризиса, однако считают важным обратить внимание на некоторые тренды.

Первый состоит в том, что руководители в России, Казахстане, Украине все больше учатся, как нужно управлять в кризис. Причем это не абстрактные знания, почерпнутые из внешних источников, а поведенческие установки, возникшие в результате осмысления своего и чужого опыта. В силу различных факторов эти установки не всегда выливаются в правильные действия, однако они создают прочный фундамент для них.

Второй вывод состоит в том, что в кризис эффективны те лидеры, которые соединяют в себе ориентированность на текущий результат и на взаимодействие с людьми, обладают как специальными, так и социальными знаниями и навыками, умеют думать, действовать и сопереживать. Лидерство в кризис отнюдь не линейно, оно многогранно и требует многих профессиональных и человеческих качеств.

Третий вывод: большинство руководителей переоценивают свои достижения в области управления своими сотрудниками, живут в выдуманном ими самими мире, пребывают в спокойствии, в то время как им следует скорректировать собственные действия. Отсутствие культуры обратной связи во многих наших компаниях способствует сохранению этой потенциально взрывоопасной ситуации.

И наконец, последнее: кризис подтвердил, что в современной экономике - один в поле не воин, даже самому гениальному руководителю нужны единомышленники, оппоненты, люди, которые разделяют его цели и ценности и привносят свой вклад. Иными словами, ему нужна команда.

Цитаты из интервью лидеров для Talent Equity Institute вы можете найти в доп.материале.

RB.ru благодарит Ward Howell Talent Equity Institute за предоставленные данные исследования.


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
AIOne
14 декабря 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase