Лучшие компании для развития лидерских качеств

  Из года в год сотрудники российских компаний среди наиболее популярных причин, взывающих желание сменить работу, называют «отсутствие карьерных перспектив». Между тем, есть компании, которые выделяют немалые суммы на программы по взращиванию лидеров и созданию кадрового резерва. И они изрядно в этом преуспели. Хорошая новость для отечественных карьеристов заключается в том, что пятнадцать из топ-20 этих компаний работают и в России.

Двадцатка лучших эпохи кризиса 

Цель опроса, который регулярно проводит международная консалтинговая компания в области управления Hay Group, - выяснить, в каких компаниях, по мнению их сотрудников, созданы наилучшие условия для развития и использования лидерских качеств. В 2009 году в исследовании приняли участие 1869 сотрудников 1109 организаций из 98 стран. Список 20 Best Companies for Leadership возглавила компания General Electric, помимо которой в первую десятку вошли:

2. Southwest Airlines

3. 3M

4. Procter & Gamble

5. Accenture

6. Wal-Mart

7. Nestlé

8. Coca-Cola

9. McDonald´s

10. Infosys

Полная версия - в доп. материале 

Несмотря на кризис, для топ-20 развитие лидерства остается в числе приоритетов. Как отмечает Рик Лэш, один из руководителей группы исследователей, эти компании не только вошли в рецессию с хорошо развитой системой, но и продолжили работу по подготовке и удержанию лидеров. Причем занимаются этим и те, кто пострадал от последствий рецессии, как General Electric, например, так и те, кто оказался в выигрыше, пример - шестнадцатый номер рейтинга онлайновый ритейлер Zappos.

Что же отличает первую двадцатку компаний от всех остальных? Судя по отзывам респондентов, это умение создавать условия для развития и использования лидерских качеств, ожидание, что эти качества будут проявлять все сотрудники вне зависимости от занимаемой должности, а также поощрение стремления осваивать области, лежащие вне зоны основной ответственности. Эти компании активно создают «кузницу кадров» и умело ей управляют, среди их руководства значительно больше женщин, они легко идут на то, чтобы их сотрудники могли работать удаленно, и у них всегда есть достаточное количество внутренних кандидатов на руководящие должности, буде такие освободятся (полностью результаты представлены в доп. материалах).



Как говорилось выше, большинство компаний, вошедших в топ-20, работает и в нашей стране, а программы развития лидерства распространяются и на сотрудников российских подразделений. «Конечно, у нас работает программа развития лидерства, - рассказала RB.ru Татьяна Кипчатова, специалист отдела корпоративных отношений компании IBM в России и СНГ. - Более того, наша местная программа развития лидерства в 2008 году победила в номинации «Фактор лидерства» российского конкурса People Investor» (подробнее о проекте LEADing@IBM - в доп. материале).

Качества и их развитие 

Как показало исследование, в лидерах эпохи кризиса особенно ценится умение стратегически мыслить, воплощать идеи в жизнь, вдохновлять других и работать в команде. Развивают же их по-разному, способы зависят и от задач, стоящих перед компаниями, и от типа корпоративной культуры.

Например, руководитель службы персонала Procter & Gamble (4) Мохита Нарагата в качестве основного инструмента воспитания перспективных руководителей назвал программу «Ускоренный опыт». Она дает участникам возможность получить опыт руководства малыми предприятиями с большим стратегическим потенциалом. «Мы быстро перемещаем людей по разным регионам и странам, - пояснил г-н Нарагата, - чем разнообразнее опыт, который они получают, тем быстрее происходит их профессиональный рост. Такие перемещения необходимы, чтобы вырастить хорошего руководителя, а приобретенный опыт помогает участникам программы более эффективно действовать в организациях с матричной структурой».

GE (1) применяет иной подход. Сотрудников с лидерскими задатками примечают в начале карьерного пути и поручают им работу на должностях и участках, к которым те, по их собственному разумению, еще не готовы. Однако компания не бросает таких «выдвиженцев» на произвол судьбы, чтобы посмотреть, кто выплывет, а кто - нет. «Мы обеспечиваем им поддержку в виде структурированного обучения, на которое тратим больше миллиарда долларов в год», - говорит Джейн Джонсон, директор GE, отвечающая за обучение лидерству.

А Джефф Лэмб, главный по персоналу в Southwest Airlines (2), считает, что развитие будущих лидеров происходит органично, в рамках общей для всех сотрудников корпоративной культуры. То, что делает компанию хорошим работодателем, делает ее отличным местом для развития лидерского потенциала, убежден он. И дело не в специальных программах или тренингах по лидерству, и не в том, насколько хорошо компания развивает таланты, а в том, «чтобы позволить людям получать удовольствие от работы».

При подготовке использованы материалы Hay Group и Businessweek.com