Нелишние люди

До сих пор в российских компаниях нередко бывает, что чем выше уровень руководителя, тем больше у него заместителей, отмечает Наталья Куртанова, региональный директор рекрутинговой компании Kelly Financial Resources. Одна из причин - острый дефицит универсальных менеджеров, говорит она.

В западных компаниях такую приставку к должности встретить довольно сложно, комментирует управляющий партнер хедхантинговой компании Transearch/Top Hunt Станислав Алексеев: «В международных компаниях я сталкивался с заместителями лишь в ситуациях, когда происходит плановая замена руководителя. Преемник на какое-то время становится заместителем, чтобы и он сам, и его будущие подчиненные могли подготовиться к смене власти». Во всех остальных случаях заместителей гораздо правильнее было бы называть руководителями направлений, говорит Антон Харитонов, исполнительный директор и заместитель генерального директора компании «Курортинформ-техноинвест».

Но далеко не все собственники и гендиректора российских компаний готовы согласиться с этой точкой зрения. «Заместители нужны - в том или ином виде они есть у каждого владельца, каждого первого лица компании», - говорит Сергей Бобриков, гендиректор и акционер холдинга «Комус». И совсем не важно, как называть их должность - просто заместитель, вице-президент или исполнительный директор. «Все зависит от корпоративной модели управления, от национальных корней компании и от литературных талантов ее руководителей», - продолжает он.

В «Комусе» работают два заместителя гендиректора, которые занимаются двумя крупными бизнес-процессами - закупками-продажами и финансами. «Когда у нас было 1000 товарных позиций, я мог сам управлять ассортиментом, а когда их уже 15 000, это невозможно. Моя роль теперь - стратегическое развитие, контроль ключевых показателей и общее управление бизнесом. Остальное пусть решают замы», - говорит Бобриков.

«Во многих российских компаниях, - рассказывает Алексеев, - собственники не хотят выпускать бразды правления из рук, но не имеют возможности или желания работать полный рабочий день. В таких случаях для оперативного управления компанией они подбирают себе одного или нескольких заместителей». Как конкретно будут называться их должности, зависит от готовности владельца делегировать полномочия и степени доверия к конкретным людям.

Хорошими заместителями становятся люди, ориентированные на работу в команде, безусловно коммуникабельные, не лишенные навыков руководства людьми, говорит Анастасия Гушанская, консультант Kelly Financial Resources. И, возможно, самое сложное - потенциальный заместитель должен подойти своему будущему руководителю как по деловым качествам, так и по личностным характеристикам.

Пригодится и готовность к большому объему рутинной работы. В департаменте по работе с персоналом компании «Росгосстрах» проведение планерок, контроль за исполнением поручений, составление отчетов падают на заместителя департамента Татьяну Князеву. Но помимо этого, рассказывает она, «я обязана быть в курсе происходящего в департаменте, должна быть готова в любой момент подменить шефа на совещаниях, в командировках». «В моем понимании такая гибкость в распределении ролей вполне оправданна», - говорит Князева. На первом месте при выборе заместителя всегда стоит вопрос личного доверия.

«Топ-менеджерами такого уровня, - говорит Бобриков из «Комуса», - обычно становятся люди команды, проверенные временем и делами, с которыми комфортно работать. Кандидаты со стороны, пусть со степенью MBA и хорошим опытом работы, - всегда темные лошадки, которым можно доверить многое, но нельзя - главные сферы бизнеса».

В идеале руководитель и его зам должны обладать общими ценностями и понимать друг друга с полуслова, считает Светлана Емельянова, генеральный директор консалтингового центра «Шаг». А еще у них должен быть один темп работы, отмечает она. Такая сыгранность возникает далеко не сразу.

Если зам по административным вопросам появился в компании Емельяновой три года назад, то еще один заместитель, способный взять на себя управление основными бизнес-процессами, - еще через полтора года. «Каждый из них курирует несколько подразделений компании, назвать их руководителями того или иного направления невозможно», - говорит она. Гораздо проще добиться взаимопонимания с тем, с кем когда-то вместе начинал бизнес.

Алексей Ильин, генеральный директор и главный редактор издательства «Альпина Бизнес Букс», считает своим заместителем директора по маркетингу и партнера по бизнесу Александра Лиманского: «С ним мы составляем, по сути, коллективного генерального директора. Я руководитель предпринимательского типа - мне легко генерировать новые идеи и управлять изменениями. У Лиманского другие сильные стороны - администрирование и достижение целевых показателей. Поэтому он взял на себя курирование финансов, продаж и маркетинга, а я - производство, редакционную политику и общие управленческие вопросы».

Александр Острогорский