Нескромное предложение

Когда речь идет о войне за таланты, редкая компания не использует контроффер (от англ. counteroffer - встречное предложение работнику, заявившему о желании уйти из компании, содержащее пересмотренные, как правило в лучшую сторону, условия труда и вознаграждение за него) как средство удержания ключевых сотрудников. Можно сказать, что контрофферы стали ночным кошмаром как для хедхантеров, так и для работодателей.

Недавно, работая над одним проектом, мы столкнулись с тем, что четыре кандидата подряд оставались на прежнем месте работы, получив от своего работодателя встречное предложение. Характерный пример: полгода назад мы искали человека на позицию директора по налогам для крупной международной корпорации, которая готовилась к поглощению российской компании. Кандидату было сделано предложение о работе, соответствующее заявленным им зарплатным ожиданиям, но после некоторых раздумий он заявил, что готов принять предложение только в случае увеличения компенсации на 30%. Предложение отправили на согласование в штаб-квартиру, оно было утверждено, и кандидат подписал его. Он должен был приступить к работе через месяц и был представлен всем сотрудникам и клиентам компании в новом статусе. За неделю до его предполагаемого выхода на работу он принял контроффер от своей компании, где ему предложили значительное увеличение компенсации и быстрое продвижение. Кандидат даже не удосужился позвонить и уведомить об этом нас или представителей компании.

Очевидно, что в результате таких действий он закрыл для себя ряд возможностей: все, кто был вовлечен в проект со стороны работодателя, вряд ли будут рассматривать его в будущем, в какой бы компании на тот момент ни оказались. Однако то, что случаи, подобные этому, не редкость, наводит на мысли о возможном системном кризисе на рынке труда. По сути, контроффер - это попытка вылечить насморк хирургической операцией. Выдвигая встречное предложение уходящему сотруднику, компания пытается сохранить его, чтобы уменьшить издержки. Цена замены, особенно если речь идет о топ-менеджменте, слишком велика. Судите сами: в нее входят не только затраты на поиск (это примерно 1/3 годового дохода кандидата), но и opportunity cost - стоимость "упущенных возможностей", это то, что недополучила компания из-за отсутствия человека. И, кроме того, необходимо учитывать издержки на адаптацию и обучение нового сотрудника, а также тот факт, что очень часто вместе с топ-менеджером меняется и команда, расходы на замещение которой тоже надо учитывать.

Словом, кажется, что проще не мучиться и перекупить сотрудника, предложив ему больше. Однако такая ситуация свидетельствует о недоработках в организационной структуре. В большей части западных компаний контроффер - всегда нарушение системы. Если нужно повышать зарплату одному сотруднику без повышения его в должности, то ее придется повышать и всем остальным, находящимся на таком же грейде (уровне). Работодатель, сумевший удержать сотрудника, не всегда осознает, что на самом деле контроффер - лишь временная мера. Человек вряд ли решит уйти из компании, в которой его все устраивает, а вот если он чем-то недоволен, то уйдет рано или поздно, это просто вопрос времени. При нынешнем кадровом голоде на рынке это достаточно легко сделать.

По нашим наблюдениям, около 70% сотрудников, принявших контрофферы, так или иначе покидают компанию через 6-12 месяцев. Таким образом, контроффер - это передышка, чтобы спокойно и неторопливо подыскать замену нелояльному сотруднику.

Выигрышная для работодателя стратегия проста - не реагировать на события, а действовать упреждающе. Например, сформировав систему планирования преемственности в компании. В большинстве западных компаний одним из показателей успешности топ-менеджера является подготовка преемника. Таким образом, если в компании существует система планирования преемственности, проблема поиска замены ушедшему сотруднику не стоит так остро. Есть и более простое решение. Чтобы не стать жертвой шантажа (а выдвижение контроффера - это как раз уступка шантажу со стороны сотрудника), необходимо определить уровень компенсаций в компании, а также систематически его пересматривать в соответствии с рыночной ситуацией, в идеале делать это надо ежегодно.

Станислав Алексеев

Опубликовано в газете "Ведомости" 23 августа 2006 года