Невоенное время

«Постепенно отечественные компании вступают в войну за таланты, но делают это не слишком осознанно», - говорит Юрий Барзов, гендиректор интернет-ресурса E-xecutive.ru. Он считает, что в России ее воспринимают как угрозу, а не как возможность. Главным образом потому, что начальники кадровых служб и директора по персоналу просто не готовы воевать. «Во многих российских компаниях цели и задачи не коммуницируются, и поэтому сотрудники компаний не слишком понимают, чем вообще занимается служба персонала и для чего она нужна», - говорит Филипп Огульник, партнер консалтинговой компании Find. В таких компаниях роль директора по персоналу сродни роли водопроводчика: если в компании ничего плохого не происходит, значит, со своей работой он справляется хорошо, считает он. Такая ситуация характерна не только для России.

Согласно результатам исследования, проведенного в конце прошлого года американской финансовой корпорацией Fidelity, около двух третей директоров крупных американских компаний выполняют в основном базовые административные функции, или - в переводе на казенный русский язык - занимаются кадровым делопроизводством. И больше практически ничем.

Было опрошено свыше 100 директоров по персоналу крупных американских компаний (с числом сотрудников более 10 000). Лишь треть опрошенных отметили, что спектр предоставляемых их подразделениями услуг постепенно расширяется, а 12% отмечают, что HR-департамент начинает играть стратегическую роль.

Законы эволюции

Подобный процесс происходит и в крупных российских компаниях. За последние полтора года работы в машиностроительном холдинге «Трансмашхолдинг» роль отдела персонала «изменилась значительно», говорит Светлана Агибалова, заместитель директора по персоналу компании. Если всего полтора года назад отдел занимался обыкновенным делопроизводством - заверял копии трудовых книжек и т. п., сейчас список его функций значительно расширен. Отдел разработал систему единых корпоративных стандартов компенсаций и нормирования труда на уровне управляющей компании и холдинга, единые для всех корпоративные законы, нормы поведения и модели типовых организационных структур для региональных предприятий. Агибалова причины перемен видит в изменении масштабов стоящих перед компанией задач. Гендиректор и его замы по производству, снабжению и сбыту не могут позволить себе тратить время на решение кадровых проблем, стоящих перед холдингом. А потому они наделили большими полномочиями кадровую службу.

«В чем-то эволюция службы персонала напоминает эволюцию финансовых служб», - говорит Барзов из E-xecutive. «Если лет десять назад главным финансистом в крупных российских компаниях считали главного бухгалтера, то теперь уже никто не спрашивает, чем занимается финансовый директор», - отмечает он. Стали появляться даже такие дисциплины, как финансовый менеджмент для нефинансовых менеджеров. «В современном бизнесе управлять финансами приходится всем руководителям, независимо от выполняемых функций. В еще большей степени это касается управления персоналом», - полагает Барзов. Казалось бы, профессионалы в этой области должны составлять учебные курсы для неспециалистов. Но не все так просто.

Нечему учить

Можно выделить два поколения директоров по персоналу. «Старому пришлось до многих вещей додумываться самим и потом убеждать свое руководство. Причем не всегда успешно», - говорит Огульник из компании Find. У нового поколения вроде бы с самого начала есть необходимые инструменты и системы: система компенсации, система мотивации, система поиска и отбора. Но, к сожалению, эти инструменты далеко не всегда вызывают доверие даже у самих директоров по персоналу.

К такому выводу пришли специалисты британской Крэнфилдской школы менеджмента (Cranfield School of Management), опросившие 850 директоров по персоналу. Речь шла о полезности тех или иных способов поиска и найма. Оказалось, что ни в одном из имеющихся инструментов профессиональные кадровики не уверены полностью. Например, 68% опрошенных считают процесс интервьюирования «не слишком полезным» в отборе персонала. Только 3% опрошенных считают эффективными оценку компетенций кандидатов и интервью «один на один», 78% не уверены в целесообразности психометрического тестирования. Еще 86% опрошенных отметили, что анализ рекомендаций тоже не способен надежно предсказать успех или неудачу кандидата на его новой позиции.

Возможно, одна из причин столь высокой степени недоверия к собственным инструментам в том, что они проникают в компании на волне модных поветрий. «Многие внедряют KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности. - «Ведомости») только после того, как это вошло в моду. По той же причине повсюду как грибы после дождя растут опционные программы», - говорит Барзов. В том, что касается социальных систем, универсального и надежного инструментария быть, конечно, не может, говорит Марина Вишнякова, партнер консалтинговой компании PM Bureau.

Боевой отряд Специалистов, готовых даже в этих условиях бороться за таланты, немного, но они есть, говорит Вишнякова. Правда, их никто специально не готовит. Сверхамбициозные задачи люди ставят себе сами и потом убеждают своих коллег. «Людей формирует их собственное любопытство. Динамика развития российского бизнеса такова, что очень сложно ограничиться выполнением лишь заранее оговоренных функций», - убеждена Вишнякова. Руководители хедхантинговых компаний стараются не заключать контрактов с компаниями, которые много и хорошо воспитывают персонал, рассказывает Барзов, в недавнем прошлом партнер хедхантинговой компании Ward Howell International. По стандартным условиям такого контракта хедхантеры теряют право переманивать руководителей из этих компаний своих клиентов. «Где они тогда будут брать людей?» - задается вопросом Барзов. Впрочем, Вера Елисеева, директор по персоналу «Вимм-Билль-Данна», считает, что компании не должны бояться терять талантливых сотрудников, потому что так они воспитывают рынок и держат себя в тонусе. «А это благо для здоровья организации», - заключает она.

Григорий Милов