Новый инструмент для управления людьми

Приходилось ли вам размышлять над решением следующих проблем:

- как повысить единство и управляемость компании, добиться от персонала эффективного проведения в жизнь сформулированной стратегии (не секрет, что порой планы руководства остаются пустыми декларациями, поскольку воспринимаются менеджерским корпусом как "вкус сезона");

- как увязать систему работы с персоналом со стратегическими задачами развития компании (например, в случаях ее быстрого роста или, наоборот, сокращения, диверсификации или специализации, слияния с другой организацией или выделения дочерней структуры).

Все эти вопросы современная организационная психология решает на основе подхода, базирующегося на модели корпоративных компетенций. Для того чтобы воспользоваться этим методом, необходимо для начала выделить и описать приоритетные компетенции.

Каковы ваши стратегические планы: рост объема продаж; слияние с другой компанией; обновление продуктового или сервисного ряда; совершенствование качества? В первом случае от менеджеров потребуются предприимчивость и агрессивность, во втором - гибкость и адаптивность, в третьем - инновационность, в четвертом - ориентация на качество и точность следования инструкциям.

Рассмотрим на примере "ориентации на качество", какими бывают степени развития одной компетенции. Работники, находящиеся на "негативном уровне", постоянно допускают брак, не пытаясь улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к "уровню понимания", допускают минимум сбоев и работают над совершенствованием качества. На "базовом уровне" работа соответствует установленным стандартам качества. Специалисты, принадлежащие к "сильному уровню", заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы исключить возможные ошибки и срывы. Наконец, менеджеры, достигшие "лидерского уровня" в данной компетенции, целенаправленно развивают ориентацию на качество у подчиненных, "транслируют" ее на все нижележащие этажи организации.

Насколько должны быть развиты те или иные компетенции у специалистов, занимающих различные позиции? Ответ на данный вопрос может быть получен в результате выделения профиля навыков и умений, необходимых для выполнения задач, стоящих перед данной категорией работников.

Различные должностные позиции (руководитель компании, главный бухгалтер, менеджеры отдела продаж или рекламно-маркетинговой службы) предполагают неодинаковый уровень развития каждой конкретной компетенции. Например, для главного бухгалтера приверженность инструкциям должна быть максимальной, а предприимчивость и инновационность - низкими. Руководителю организации необходима высокая предприимчивость, в то время как по "клиентоориентированности" ему вполне достаточно соответствовать базовому уровню. Подобные профили должностей позволяют комплексно оценить каждого менеджера и специалиста с точки зрения соответствия позиции и стратегическим целям компании.

Владимир Столин

Опубликовано в газете "Ведомости" 7 сентября 2005 года