Обучение персонала как один из эффективных способов потери денег – 2

Вы, конечно, ожидаете, что сейчас я продолжу громить персонал и специалистов за неумение работать, необразованность и лень? Нет, я расскажу вам совсем другую историю.
В некотором Царстве, в некотором... О, что-то не то! Да нет, в самом таком обыкновенном городе Санкт-Петербурге (правда, вряд ли его можно назвать обыкновенным), я как-то зашёл в один довольно большой фитнес - клуб. Нет, это не был визит по работе, например, с целью провести аудит клуба или обучение персонала. Просто на тренировку. Но, как-то часто у меня не понять, где заканчивается отдых и начинается работа. В общем, я решил посетить медицинский и косметологический кабинет, и посмотреть, что и как. При этом я не собирался, как обычно при первом визите в такие места, прикинуться обычным клиентом, с целью посмотреть, а как же с клиентами работают, как им продают услуги. И может быть, чему-то научиться. Здесь я почему-то решил выйти к людям во всём блеске профессионального кретинизма, который, естественно, присущ любому специалисту в той или иной мере. Брезгливо оттопырив губу, с видом пресыщенного и всё понимающего мэтра, с трудом протиснувшись в дверь, поскольку мне очень мешали растопыренные пальцы, я вошёл, цедя сквозь губы: "Ну, чо там у вас хорошего? И как вы меня тут "разводить" будете?". Эта интонация заранее предполагала отсутствие хорошего и наличие только плохого и очень плохого, а также твёрдую уверенность в том, что уж меня-то, такого крутого специалиста, невозможно купить на всякие приёмчики. Но уже в дверях меня встретила такая лучезарная женская улыбка, что я моментально со стуком сложил пальцы и убрал висящую губу на место. Собственно говоря, ничего неожиданного я и не увидел. Передо мной стояла совершенно очаровательная женщина в белой форме врача - специалиста. Ну, а кого я думал там увидеть? Уж конечно, не дядьку в тулупе. Но она так радостно приветствовала мой приход, что половина домашних заготовок, подколок и трудных вопросов выветрилась из головы, и постепенно я начал терять природные очертания и оплывать к полу с улыбкой кретина, которого вынесли на солнышко. И начался спектакль под названием "продажа". Это я сейчас так говорю, а тогда я просто был оглушён сверзвуковым щебетанием, улыбками, кинжальными взглядами искоса, "случайными" касаниями - то есть всем тем арсеналом бессменных женских приёмов, которыми они владеют на нашу мужскую погибель. В общем, через пять минут я был готов не только подвергнуться процедуре под названием "криосауна", к которой всегда относился более чем сомнительно, и уж никак не имел желания купить эту услугу. Я был готов немедленно просить не только счёт на покупку этой байды, а прямо здесь и жениться. Более того, как честный человек, я чувствовал себя просто обязанным это сделать.

В общем, ещё через пять минут я уже стоял в одних трусах в стальной бочке, в которую подавался жидкий азот при температуре минус 150 градусов. Из бочки торчала только моя заиндевевшая голова. Время от времени фея спрашивала меня об ощущениях. Дурацкая улыбка примёрзла к моему лицу, и для того, чтобы пробормотать: "О, з-з-з-замммечательно..", приходилось делать усилия челюстями. При этом слышался явный хруст льда, который начал уже покрывать мои щёки. Наконец я вывалился из бочки, окутанный облаками конденсата, и дрожащими руками начал натягивать одежду. Одарив меня последней ослепительной улыбкой, очаровательница царственным перстом указала мне направление и прощебетала: "В кассу!". И я полетел туда, опережая собственный визг.

И только потом, унося слегка похудевший бумажник, я понял, что меня купили с потрохами. Купили профессионально, легко и изящно. Браво! Вот это продажа! Вот это - квалификация. Естественно, потом я начал интересоваться, кто же так замечательно обучил доктора такому виртуозному искусству? Но выяснил, что никто не обучал. Сама. Народный талант.

Это - к вопросу о том, нужно ли для обучения специалистов приглашать варягов. Да некоторые специалисты сами кого угодно научат. А вот учить они не могут. Не умеют. Не хотят. Вот невезение - одни могут научить хорошему - но не умеют, другие умеют учить - но несут полную ахинею.
Но где же таких набрать? Да негде. На то они и самородки, редко встречаются. Значит, остается сделать так, чтобы им было выгодно так работать. Тогда начинается первое действие драмы под названием "Стимулирование".

Я не буду перечислять все методы стимулирования, материального или морального. Обратим внимание, лет 30 назад это словосочетание звучало по-другому, слова стояли в другом порядке. Впрочем, это не важно. Можно до хрипоты спорить о том, какой метод лучше, приводить всевозможные сложные схемы расчётов заработной платы и всевозможных бонусов, которые создаются для того, чтобы у любого специалиста образовалась в мозгу неразрывная связь между качеством работы (критерии качества приводятся) и заработной платой. Ура, вот теперь, наконец, найдена волшебная система, которая сделает труд невиданно производительным.
Как бы не так. Любой мало-мальски опытный руководитель уже приходил к парадоксальному на первый взгляд результату: все системы повышения личной заинтересованности рано или поздно перестают "работать". Почему, ломает голову руководитель, ведь теперь у моих специалистов появилась СИСТЕМА, которая позволит им зарабатывать как угодно много?! Ответ простой: привычка и лень. То, что казалось вчера прорывом - сегодня рутина. А главное, всё - таки, банальная лень. Ну не хотят многие люди работать, чтобы жить в окружении большего количества вещей. Будут думать, мечтать о том, как бы найти миллион - а работать при этом не будут. Только штурмом и редкими рывками. Ну, вот так большинство людей устроены. Не плохие они, не хорошие. Они - ТАКИЕ.

Есть и ещё одна колоссальная ошибка, которую делают очень часто. Все разговоры о необходимость работать эффективно, о системе поощрения и стимулирования, о качественном обучении и о светлом будущем, которое ожидает всех, если... ну, и так далее, все ваши специалисты воспринимают по-разному. Ошибка руководителя состоит в том, что он думает, что его приоритеты точно такие же, как приоритеты его работников. Это - не так. Мало того, что приоритеты очень сильно зависят от положения человека на служебной лестнице, так они ещё и просто индивидуальны. И с точки зрения другого человека они могут быть вообще абсурдными. По мере подъема человека по ступенькам лестницы возрастает его благосостояние и статус, но, с другой стороны, возрастает и уровень стресса из-за страха всё потерять. Но ещё большая ошибка - думать, что можно сделать свои приоритеты приоритетами наёмных работников.

И вот что ещё интересно: самым естественным способом заинтересовать работника в результатах труда кажется акционирование предприятия таким образом, чтобы каждый специалист стал совладельцем. По сути, лучшей иллюстрацией этой задумки может быть колхоз, но без "руководящей роли" партии. Однако на практике, "совладение" приводит к расслоению работников на лидеров, рабочее большинство и аутсайдеров - лентяев. Последние всегда будут работать хуже других, в силу своих ментальных особенностей. Однако результаты их лени не будут очень уж сильно сказываться на эффективности деятельности предприятия, благодаря массе других людей, которые работают хорошо в силу привычки вообще всё делать нормально (рабочее большинство). Но есть ещё лидеры - то есть люди с повышенной активностью. Они действительно обладают высокой работоспособностью и запасом энергии. Многие из них "поднимаются" в коллективе на теме "обличения лентяев". Эта повышенная активность рано или поздно приводит к тому, что рабочее большинство делегирует лидерам свои права по управлению. Затем, как справедливое возмещение (больше ответственности - больше вознаграждение), передаёт или продаёт им свои финансовые права (акции), и мы приходим обычному современному частному предприятию. Всё возвращается на круги своя.

Итак, мы выяснили, что наш работник не только плохо образован и обучен нужным навыкам, он ещё и ленив. И что же делать?

Обозначим исходные позиции:
 - Наш персонал не обладает нужными навыками и качествами, необходимыми для успешной работы нашего предприятия,
 - Наш персонал, несмотря не заверения, ничему не хочет учиться.
 - Мы не можем внушить персоналу наши приоритеты,
 - Мы не понимаем, чей запрос о необходимости обучения будет диктоваться только интересами дела,
 - Мы не знаем, в чём заключаются критерии эффективности обучения,
 - Мы не знаем, что будет после того, как курс обучения закончится,
 - Но мы хотим что-то сделать.

Последний пункт, конечно, следовало бы поставить первым, однако мне кажется, что после такого перечисления он выглядит очень неоднозначным.
Действительно, очень часто, общаясь с руководителями и владельцами предприятий, которые хотели бы провести обучение персонала, я сталкивался с парадоксальным явлением: мало кто их них мог связно ответить на вопрос, зачем это нужно данному предприятию. Именно предприятию, а не его руководителю. Наиболее распространённым ответом на вопрос был такой: "у нас снизились продажи" или что-то аналогичное. Далее начиналось выяснение причин, и, в частности вопроса о том, а почему руководитель думает, что причина снижения уровня - недостаточная квалификация персонала? Ведь помимо этой причины существует ещё масса других, которые тоже могут влиять на эффективность.
Мне, конечно, проще всего приводить примеры из той сферы деятельности, в которой я, в основном, и работаю, и где занимаюсь обучением специалистов. Поэтому я заранее прошу прощения у читателей, которые о бизнесе в сфере красоты и здоровья имеют слабое представление. Надо, впрочем, заметить, что принципиальной разницы в причинах возникновения проблем нет. Все коммерческие предприятия работают по одним законам. О, я уже предвижу обвинения в том, что противоречу сам себе, поскольку выше утверждал о том, что нельзя быть универсальным "бизнес - тренером" в разных видах деятельности. Я уверен в этом и сейчас. Несмотря на общие закономерности работы предприятий, принадлежащих к разным сферам коммерческой деятельности, они предлагают потенциальным клиентам РАЗНЫЕ продукты (товары и услуги). Предлагая продукт, вы предлагаете вашему клиенту удовлетворение его конкретной потребности. Однако потребности клиента - разны и мотивы к их реализации - тоже. Действительно, клиентом, которому нужен, например, топор, и клиент фитнес - клуба, которому нужно ни много, ни мало, изменить себя руководствуются разными мотивами, и по - разному ведут себя в процессе продаж. Если уж совсем вульгаризировать данный пример, то клиент напрямую будет требовать топор без всяких тайных смыслов, недоговорённостей и скрытых мотивов. Ну, разве что он хочет стукнуть этим топором кого-то по голове. А клиент, который хочет изменить себя, вряд ли вам расскажет сразу, какими истинными мотивами он при этом руководствуется. Да он и сам этого часто не знает. Поэтому и специалист, продающий топоры, и специалист, продающий фитнес - услуги ведут себя с клиентами - по-разному, и должны быть обучены по-разному, потому что продажи построены на понимании потребностей клиента. И обязательно только теми "тренерами", которые разбираются в специфике продаж топоров и фитнес - услуг. Только не говорите мне о том, что существуют многостаночники, которые одинаково хорошо разбираются и в том, и в другом. Не видел. Более того, когда мне таких персон указывали, очень быстро понимал, что они ни в чём не разбираются, однако умеют при помощи непрерывного воркования создать любую иллюзию. Артисты, как я и говорил.
Деятельность любого предприятия осуществляется работой двух механизмов - одушевлённого и неодушевлённого.

Первый механизм - это чёткая система управления, то есть совокупность правил, мероприятий, схем реализации бизнес-процессов вместе с технической и бумажной "оболочкой" всей деятельности. У хорошей системы управления есть только одно качество: она может функционировать вообще без людей. Ну, конечно, совсем - нельзя, однако механизм управления должен работать так, чтобы любого человека можно было безболезненно заменить на другого, после минимального обучения. Это звучит цинично, однако целесообразно. По такому принципу, кстати, работают некоторые предприятия, и не первый год. Точнее, самые успешные предприятия.
Второй механизм - технология бизнес-процессов, то есть, в итоге, люди, которые реализуют эту схему. Они должны быть не просто хорошими работниками. Они должны быть хорошими работниками для данной системы управления.

Поэтому, начиная разговор с руководителем предприятия, я о бращаю внимание на первое, а только потом перехожу ко второму.
Если вы, уважаемый руководитель, создали ущербное дитя, то никакие усилия специалистов не смогут сделать его нормальным. Поэтому, прежде, чем ставить вопрос о необходимости обучения персонала, попытайтесь проанализировать систему управления своим предприятием. Практика показывает, что в большинстве случаев виноват не персонал, а созданная система. Есть, кстати, один довольно характерный и универсальный признак неполадок именно системы управления. На огрехи этой системы обращают внимание прежде всего самые квалифицированные и нужные для дела специалисты. Посредственности моментально приспосабливаются к любой ситуации. Лучшие из ваших специалистов начинают пытаться что-то изменить, и при этом они без конца теребят тех, кому и так хорошо. Они наживают себе врагов, которые начинают выживать их, пытаясь опорочить перед вами при любой возможности. И, как правило, добиваются успеха. И после того, как вы избавляетесь от последнего неудобного специалиста, общее умиротворение охватывает вашу компанию. Но при этом вы не замечаете, как она стремительно летит в пропасть.

А кто создаёт систему управления? Да вы, кто ж ещё? Поэтому, прежде чем призывать к работе других, посмотрите, а работаете ли вы сами. Только не надо мне говорить о том, что вы первыми приходите, а последним уходите. Пребывание на рабочем месте отнюдь не означает того, что человек там работает. Да хоть вообще не появляйтесь. Если вы создали СИСТЕМУ. А если вы создали нечто, что не может работать без вашего вмешательства ни минуты, то плохой работник - вы.

Но, предположим, система у вас создана. Нужно "интенсифицировать" продажи. Прекрасно. Вы выбираете тех, кого считаете менеджерами по продажам, и начинаете. И это - не правильно. На вашем предприятии продают не только те, у кого должность так называется. Продают все - и бухгалтерия, и юристы, и водители, и... даже клининговая служба. Если вы этого не понимаете, значит, деньги на обучение вы будете выбрасывать. Ваше предприятие - это система, которая не может быть сильнее самого слабого своего звена. Это, конечно, не означает, что вы обязательно должны согнать всех специалистов на обучение толпой. Однако вы обязаны, по крайней мере, хорошо представлять, как скажутся результаты обучения в ближайшей и отдалённой перспективе на взаимодействии ваших отделов и специалистов. И особенно на связке - начальник отдела - специалисты отдела. У начальника отдела всего две задачи: организовывать работу тех, кто приносит прибыль, то есть специалистов, и нести информацию о результатах "наверх", то есть вам. Не специалисты работают на него, а он - на них. И не от вас он берёт информацию для доведения её до специалистов. От вас он получает задания, выраженные в цифрах. А специалистам её знать не обязательно. Если он немедленно устраивает собрание и провозглашает: "САМ поставил нам задачу увеличить продажи на 20%! Мы, все как один, обязуемся..." Увольняйте. Это он готовится к переводу стрелок на других и оправданиям за провалы. Он должен на основе полученной информации самостоятельно разработать систему мер, в рамках которой специалисты его отдела реализуют поставленные планы (даже не особенно задумываясь над этим), которые приведут к нужному результату. Или же убедить(!) вас в том, что вы даёте нереальные планы. Не может самостоятельно разработать или убедительно усомниться? А кто его сделал начальником отдела?
Вот от кого должна исходить информация о необходимости обучения как части разработанной им системы выполнения поставленной задачи! Подчёркиваю, как части. В фитнес - клубах большого формата это - фитнес - менеджер, руководитель отдела продаж, руководитель медицинского департамента, руководитель салона косметологии и SPA, руководитель салона красоты и так далее, в зависимости от структуры. Если запрос на такое обучение идёт от руководителя отдела, который самостоятельно решает поставленную вами задачу , можете не сомневаться, что он уже понимает, кого и чему учить, и на пушечный выстрел не подпустит к своему персоналу фуфлодела - многостаночника от обучения. Отвечать-то за результаты - ему! Только не забывайте следующее: если он рьяно сопротивляется обучению своих подчиненных, он и это должен доказать.

При этом обучение не должно быть "обучением вообще". Есть горе- преподаватели, в любой науке, в любой дисциплине, которые собственную лень и незнание материала маскируют под понятие "вдохновение". "Я вообще не знаю, о чём буду рассказывать аудитории, когда я её почувствую, нужная информация родится сама. Это - сугубо творческий процесс". Если вам такое говорят - вас обманывают. Нормальный специалист должен связно рассказать:

 - Какие задачи может решить данный курс обучения,
 - Из чего состоит курс, как именно будут решаться поставленные вопросы,
 - Какие результаты планируются,
 - Как он собирается проверить качество усвоения курса хотя бы на завершающем этапе.

Я уж не говорю о том, что вы должны получить на руки подробнейшую программу, а не листочек с десятком пунктиков.
И вот мы подошли к следующему вопросу. А как оценивать результаты обучения? Если вы будете ориентироваться только на пионерский блеск в глазах вашего персонала и бурные обсуждения того, "как то было" и "какой хороший специалист", то вы опять совершите ошибку. Есть только один универсальный критерий оценки - это приток денег в кассу. При этом, подчёркиваю, именно реальный приток, а не убедительный отчёт о том, какова "экономическая эффективность обучения по специальным методическим расчётам". Подобной макулатурой вас в изобилии снабдит любой "коуч". При этом обращаю ваше внимание на искусство, с которым делаются подобные "отчёты". Там указаны некие условия, которые соблюдать просто необходимо. Написано примерно так: "Средний период окупаемости инвестиций за данный курс обучения составляет три месяца (!!!), при условии, что..." А вместо многоточия можно поставить всё что угодно, вплоть до пожелания "не думать о белых обезьянах". И вам потом претензий не к кому будет предъявлять. Вы же подумали... Итак, единственный критерием успешности обучения будет планируемое реальное увеличение притока денежных средств в кассу предприятия. Всё.

Но если приток и есть, не думайте, что он будет непрерывным. Мы уже говорили о том, что любая новая система, любой новый подход, увы, со временем, умирает. Жизнь меняется, рынок меняется, человек меняется. И вам нужно опять затевать то же самое: учить, учить, учить. Кроме того, люди имеют обыкновение уходить в отпуска, "декреты" и даже увольняться. Будут приходить новые, которые вообще не понимают, что происходит. Впрочем, можно представить себе фантастическую ситуацию, когда вы обучили всех так, что каждый специалист будет просто великолепным. Не радуйтесь. Тогда ваш бизнес тоже рухнет. Потому что ваш персонал образует замкнутое сообщество, социум, в котором люди должны играть разные роли. Если все будут ангелами - у вас начнётся ад. Людям обязательно нужны те, кто выпадает из среднестатистических рамок. Нужны ЛИДЕРЫ, но нужны и ПАРИИ, то есть люди, на которых равняются, и люди, которых считают немного ниже себя. Особенно последние. Если их не будет, то система умрёт.

Вы наверняка обращали внимание на всевозможные шоу "вопрос - ответ", которые в изобилии заимствовали на западных телеканалах. Человеку по "нашу" сторону экрана всегда приятнее видеть там "эту тупую дуру, которая не может ответить на такой простой вопрос". При этом зритель сам ощущает себя мудрецом. При этом телевидение даёт возможность побывать в этой роли практически любому. Тем, кто поглупее - "Кто хочет стать миллионером", а тем, кто поумнее - например, "Своя игра". Но умнее, естественно до определённого уровня, чтобы не перейти планку. Если в передаче будут присутствовать одни гении, то её мало кто будет смотреть. А как же всемогущий рейтинг и рекламные деньги? Бизнес.
Поэтому и курс обучения должен быть гибким, и он не должен делать из всех специалистов "оловянных солдатиков", что прочти неизбежно при сугубо академической, менторской манере обучения и, как ни парадоксально, при некоторых экстремальных вариантах "ликвидации оков сознания", о которых я уже говорил. Всё намного сложнее. Не вдаваясь в методические тонкости, могу сказать, что обучение - это не воздействие "тренера" на специалиста, это - их взаимодействие между собой.
Итак, можно подвести некоторые итоги.

Учить и учиться. Но думать, а не хватать бездумно модные курсы и модных персон. Не надеяться на то, что обучение - на один раз. Вы же не чистите зубы один раз в жизни?
И, в заключение, приведу расширенный критерий эффективности обучения: оно состоялось, если его результаты положительно сказываются на притоке денег в кассу, причём даже тогда, когда ваши специалисты с трудом вспоминают о том, что оно вообще было. Более того, можно сделать так, чтобы они вообще не понимали, что стали субъектами обучения. Но об этом высшем пилотаже в обучении - в другой работе.

Тимур Беставишвили