Отцы и дети

Расскажите друзьям

Конфликт между старым и новым менеджментом в российском бизнесе вещь известная и распространенная


Предприятие, сумевшее примирить поколения, получает конкурентное преимущество.

Три вида конфликтов

По мнению Сергея Носова, директора департамента консультирования компании "Бизнес Консалтинг Груп", наиболее распространены три вида конфликтов. В компанию, где работают старые специалисты, приходит молодой руководитель. При попытках реорганизовать компанию он сталкивается с сопротивлением старой команды и неприятием его личности. Отсутствие практического опыта и недостаточный авторитет в коллективе часто приводят к тому, что нового управленца выживают из коллектива. Второй тип конфликта возникает, когда под руководство старого руководителя приходит молодой энергичный, амбициозный специалист. Старый руководитель не может допустить того, чтобы молодой его перерос. Конфликт чаще всего заканчивается уходом второго, как только он понимает, что уперся в "потолок роста". Есть и третий вариант конфликтов. "Чаще всего происходит столкновение не между старыми и молодыми менеджерами, а между нового типа предпринимателями и старым менеджментом в их компаниях", - считает президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, директор Центра управленческого консультирования, профессор Аркадий Пригожин. Молодые предприниматели часто предпочитают нанимать на руководящие позиции старых менеджеров, особенно директоров предприятий, у которых есть опыт работы, полезные связи, исполнительность. Как правило, передовая современная компания, купив старое советское предприятие, начинает его реорганизовывать.

Вспомним, что именно таким образом действовали, например, Danone, Sun Interbrew. В подобных случаях обычно приходится решать проблему конфликта поколений. Приведем пример. Владельцы компании, управляющей несколькими универсамами, - молодые менеджеры, применяющие западные технологии и желающие работать более эффективно. Директора универсамов - менеджеры старой формации, воспитанные советской торговлей и, по образному определению консультантов, "умеющие воровать машинами". Понятно, что владельцы и директора универсамов понимают эффективность работы по-разному. При внедрении новых технологий возникли конфликты. Владельцы достаточно твердо, даже жестко, внедряют современные технологии, привлекают консультантов. Старым управляющим приходится приспосабливаться, они не вступают в открытый конфликт, но всеми силами стараются затормозить изменения. Чтобы развиваться дальше, компании необходимо выйти из стопора конфликта. Кстати, саботирование работы по оптимизации управления компанией - самый распространенный случай. "Как правило, такие конфликты имеют три варианта окончания, - считает профессор Пригожин. - Либо удается убедить гендиректора, что изменения полезны, либо гендиректор решает все делать по-своему, третий вариант: гендиректора увольняет учредитель. Последнее случается очень часто". По словам специалистов из БКГ, урон от подобных конфликтов может быть очень серьезным, вплоть до развала компании.

Компромисс неизбежен

Однако на проблему столкновения поколений можно взглянуть иначе. Вместо того чтобы взвешивать достоинства и недостатки старых и новых менеджеров, можно попробовать примирить их, усилив преимущества как первых, так и вторых. Тем более что сейчас многие аналитики склоняются к тому, что для старых российских предприятий одинаково плохо как безоглядное стремление насаждать у себя горячие новинки современной управленческой науки, так и попытки консервирования пережитков соцуправления. "Мне кажется, что деление менеджмента на старый и новый неправомерно, - говорит менеджер PricewaterhouseCoopers Дмитрий Калинин. - Здесь изначально и необоснованно заложен элемент оценки: старый - устаревший, новый - прогрессивный. Ошибочно было бы принижать значимость здорового консерватизма, дополненного новаторством". Подобного взгляда на проблему придерживается и директор Института организационного консультирования Юлия Кристова: "Во многом суть конфликта в психологических и физических особенностях людей. Просто новые специалисты приходят с принципиально другими ожиданиями, у них другой темп. И выходит в результате конфликт ожиданий. Нужно эти ожидания примирить".

Кстати, даже некоторые современные теоретики менеджмента утверждают, что существовавшая в советские годы партийно-номенклатурная система селекции управленцев эффективно отбирала действительно самых способных они с комсомольского возраста проявляли и совершенствовали свои лидерские и прочие управленческие качества. Если принять подобный взгляд на проблему отцов и детей, то получается, что старый добрый менеджер советского образца, который принимает новые методы управления, может быть гораздо ценнее активного молодого управленца из бизнес-школы. Поэтому решение, как обычно, придумано до нас и укладывается в любимый рефрен кота Леопольда: "Ребята, давайте жить дружно! " "Главное - найти компромисс. И мне кажется, что компромисс - в единстве целей. Если обе конфликтующие стороны - старые и новые менеджеры - одинаково заинтересованы в благополучии компании, то они будут способны войти в диалог и совместно найти полезное и компромиссное решение", - говорит заместитель директора петербургской исследовательско-консультационной фирмы "Альт" Дмитрий Сироткин. С ним согласен и Сергей Носов: "Очень важно попытаться установить открытые отношения. Как правило, в прямых дискуссиях, когда обе стороны ясно обозначают свои позиции, можно найти общее решение. Главное, чтобы у старых и новых менеджеров была одна общая цель, а инструменты ее достижения могут быть разными".

В огромном количестве случаев замена всего управляющего персонала предприятия просто неосуществима. Естественно, большая ответственность падает на молодых, как на более гибких. По словам Сергея Носова из БКГ, по опыту их консультационной практики, как правило, если руководитель - старый менеджер, то все заканчивается увольнением молодого, если руководитель молод, то он более гибок и лоялен к опытным старикам. "К счастью, иногда мы встречаем руководителей, которым удалось взять лучшее из обоих подходов, рассказывает Сергей Носов. - Наличие старых и новых менеджеров может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, так как можно использовать и знания и энергию молодых, и богатый опыт старых менеджеров". По мнению Аркадия Пригожина, старые менеджеры гораздо более исполнительны и организованны, нежели молодежь, которая в силу своих возрастных особенностей часто относится к управленческой рутине отрицательно. Также большое значение играет конкретный производственный опыт и наработанные годами связи.

Варианты решений

Западная компания по производству напитков покупает в России старые пивные заводы и меняет на них и технологию, и менеджмент. Компания не практикует массовых увольнений, вместо этого отправляет на каждое предприятие консультантов, которые долго и тщательно анализируют, перераспределяют и перевоспитывают кадры. Старые директора предприятий, главные инженеры и другие управленцы часто остаются на своих местах или меняют место работы, оставаясь в штате компании. На одном из свежекупленных заводов назревал конфликт с матерым советским директором. До прихода новых хозяев завод сам торговал своей продукцией. Для этого на предприятии был создан большой транспортный отдел (детище директора). Но компания торгует напитками через дистрибьюторов. Отдел нужно было сокращать. Шоферы и механики вышли на демонстрацию протеста. Новым владельцам потребовалось приложить немало усилий, чтобы убедить гендиректора в эффективности их подхода к организации сбыта. Причем в итоге гендиректор, будучи окрылен новыми менеджерскими идеями, смог отказаться от своего творения и сам успокоил возмущенных работников.

Другой яркий пример компромисса между стариками и молодежью - санкт-петербургская компания "Первомайская заря", занимающаяся пошивом одежды. Генеральный директор "Зари" Галина Синцова - типичный старый управленец - возглавляет предприятие уже 20 лет. С приходом рыночной экономики фабрика превратилась в ЗАО. Для того чтобы выжить, пришлось учиться продавать свой товар. Компания стала привлекать молодых специалистов. Однако, для того чтобы они не ссорились со стариками, гендиректор решила отделить новые линии производства в самостоятельные дочерние предприятия и отдать этот бизнес целиком в управление молодежи. "Таким образом мы избегаем неизбежных трений, - говорит Галина Синцова.

Федор Сваровский

Опубликовано в газете
"Ведомости" 5 июля 2005 года


Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Экосистема инноваций
30 ноября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase