Почем должность?

Расскажите друзьям

Вопрос оплаты труда, пожалуй, самый сложный в управлении персоналом


Как найти оптимум, чтобы не переплачивать сотруднику, но и не обижать его низкой зарплатой? Как определить, когда уже пора прибавлять жалованье специалисту? Ждать, когда сам попросит? А если не попросит, а просто уйдет к конкурентам? Чтобы не мучиться каждый раз над подобной задачей, современные компании стараются формализовать алгоритм ее решения.

Четыре вопроса

По словам Марка Розина, заместителя генерального директора консультационной компании "RHR International/Экопси", чтобы привести систему оплаты сотрудников в соответствие со здравым смыслом, руководитель должен ответить на четыре вопроса. 

Соответствует ли зарплата сотрудников реалиям рынка труда? Вопрос не праздный. Например, в одной московской компании еще совсем недавно некоторые менеджеры получали вдвое больше, чем в то время предлагалось для подобных специалистов на рынке труда. 

Как сбалансировать зарплату старых и новых сотрудников, чтобы избежать демотивирующего эффекта? Порой, перекупая специалиста, компании предлагают ему зарплату, значительно превышающую ту, что получает давно работающий на предприятии профессионал. И тогда проверенные "старики" начинают хуже работать или вообще обижаются и уходят. 

Как показать сотрудникам путь к увеличению зарплаты? Понимание путей достижения желаемой планки привязывает сотрудника к компании и повышает его интерес к работе. 

Как определять зарплату для людей, принимаемых на новые позиции? Нужно оценить их значимость и уровень зарплаты. Но как? "В большинстве российских компаний заработная плата определяется просто "на глазок" либо кадровой службой копируется старая советская система", - говорит генеральный директор "БЛМ-Консорт" Михаил Богданов. В западных компаниях большую популярность снискал метод, предложенный фирмой Hay Management Consultants. Его суть в построении шкалы ценности для всех позиций в компании. "Эта система дает возможность каждую позицию оценить независимо по некоей общей шкале", - объясняет Марк Розин из "RHR International/Экопси". Все должностные позиции оцениваются на основе трех групп факторов.

Первая группа - знания, необходимые для выполнения работы. Сюда входят практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные и научные знания. Если речь идет о менеджерах, то в этой группе учитываются также навыки в планировании, управлении, в выработке стратегии, умение работать с людьми и др.

Вторая группа факторов - необходимость решения проблем. Сюда входит аналитическое мышление, творческий потенциал, умение делать выводы в соответствии с требованиями должности. В одном случае встречающиеся проблемы могут быть рутинными, в другом - требуют тонкого понимания бизнеса и человеческих отношений. Творческая активность также может варьироваться от повторения заданных шаблонов до поиска совершенно новых путей.

Третья группа факторов - мера ответственности и мера отчетности. Сюда входят те ограничения, рамки, в которых работник имеет право принимать самостоятельные решения, пределы деятельности работника, степень непосредственного воздействия на работу компании в выделенных ему пределах.

Каждому - свой балл. По каждой из этих групп факторов специалисты выставляют оценку для должности. После чего высчитывается коэффициент для каждой позиции, т. е. она получает некий балл ценности - от 30 до 5000. Таким образом можно приблизительно равноценные позиции объединить в одноуровневые группы - "грэйды" и распределять зарплату по "грэйдовой" схеме. К примеру, начальник отдела сбыта окажется в одном грэйде с начальником транспортного отдела и т. п. Получается как в армии - есть должности, а есть чины. Причем в крупной компании может оказаться, что количество баллов рядового менеджера по маркетингу уравнивает его с начальником какого-нибудь отдела. А высокопрофессиональный специалист, в обязанности которого не входит управление людьми, равен "чином" вице-президенту.

Особенно ярко это проявляется, если у фирмы есть филиалы. По словам вице-президента и начальника управления по работе с персоналом московского отделения Citibank Галины Мельниковой, руководитель отдела по работе с клиентами Citibank в Казахстане находится лишь на уровне менеджера, тогда как в России эта должность соответствует уровню младшего вице-президента. Зарплата специалиста зависит от грэйда, в котором базируется его позиция, но и внутри грэйда есть пол и потолок жалованья. "Вилка в заработной плате двух менеджеров, занимающих позиции формально одного уровня в одной компании, может колебаться от 5% до 15%, а иногда достигает и 20% ", - говорит руководитель отдела кадров компании Andersen Consulting Елена Клименко. Это стимулирует сотрудника, потому что он понимает, при каких условиях его зарплата будет повышена внутри грэйда и что ему нужно сделать, чтобы получить следующий "чин".

По мотивам Хэя

Однако при всех достоинствах метода у него есть и недостатки. Во-первых, применение метода Хэя связано с четко прописанными требованиями к позициям, а значит, и с наличием жесткой структуры компании. А в нестабильных условиях структура быстро меняется, поэтому таблицы Хэя требуют частого обновления. Во-вторых, внедрение этого метода требует времени и серьезных денег, так как основывается на длительном анализе. Сегодня в компаниях чаще можно встретить систему оплаты, построенную по мотивам метода Хэя, нежели его чистую версию. "У нас свой метод определения ценности позиций, но в нем мы опираемся, как и Хэй, на определенные параметры, выставляем по каждому из них балл и вычисляем коэффициент для позиции", - говорит директор службы персонала компании Wimm-Bill-Dann Дмитрий Куприянов.

По словам Леонида Забежинского, директора по работе с персоналом компании IBS, их предприятие также использует метод Хэя. "Но мы учитываем и все другие важные факторы при оценке позиций, - говорит Забежинский. - Зарплата сотрудников с введением системы грэйдов не изменится, но станет понятно, как она будет расти. А сейчас людям зачастую неясно, что нужно делать, чтобы зарплата выросла". Метод Хэя возник 40 лет назад, еще в индустриальную эпоху. Теперь новые законы рынка диктуют новые требования к оценке позиций. "Подход к определению зарплаты стал меняться, - говорит Елена Клименко из Andersen Consulting, - появилась тенденция определять не ценность должности, а ценность для компании каждого конкретного сотрудника. В зависимости от того, насколько полезна и значима конкретная личность для данной компании, и определяется ее вознаграждение". Этот "человеческий" подход не упраздняет всего вышесказанного, но делает систему оценки работников более изощренной.

Федор Сваровский

Опубликовано в газете
"Ведомости" 9 октября 2005 года


Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Finopolis 2017
5 октября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase