Почему женщины редко достигают высшей ступени во властной иерархии?

Сокращенный вариант статьи «Женщины в лабиринте власти» из «Harvard Business Review - Россия», Октябрь  2007. Дайджесты всех остальных номеров журнала вы можете увидеть здесь.

Об авторах

Элис Игли (Alice H. Eagly; [email protected]) - доктор психологии, профессор Северо-Западного университета (Эванстон, штат Иллинойс), научный сотрудник Северо-Западного института политических исследований.

Линда Карли (Linda L. Carli; [email protected]) - преподаватель психологии в колледже Уэлсли (Массачусетс), исследует гендерную дискриминацию и другие проблемы работающих женщин.

Элис Игли и Линда Карли - авторы книги «Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders», на основе которой написана статья.

Хотя женщины добились больших успехов в профессиональной деятельности (сейчас в США они занимают более 40% всех руководящих должностей), на высшем уровне их мало. Взять хотя бы самых высокооплачиваемых сотрудников компаний из списка Fortune 500 - председателей советов директоров, президентов, генеральных и исполнительных директоров. Женщин среди них лишь 6%. Примечательно, что только 2% генеральных директоров - женщины, а в советах директоров у них всего 15% мест. Чем объясняется столь явное отсутствие женщин на ответственных должностях?

В 1986 году Кэрол Хаймовиц и Тимоти Шеллхардт ответили на этот вопрос в Wall Street Journal: «Даже те немногие женщины, которые легко, без сбоев поднимались по служебной лестнице, натыкались в конце концов на невидимый барьер. Казалось бы, оставалось еще чуть-чуть - но пробить этот стеклянный потолок было невозможно».

Времена изменились, и образ стеклянного потолка, похоже, уже не слишком соответствует действительности. Прозрачный потолок символизирует одну-единственную и, можно сказать, вечную помеху, а потому эта метафора не отражает всей сложности и всего разнообразия проблем, с которыми сталкиваются женщины.

Кругом одни стены

Лабиринт - вот более точная метафора. Она вернее отражает суть препятствий, на которые натыкаются женщины-руководители. Лабиринт символизирует трудный путь к заветной цели. Эта метафора подразумевает препятствия, но отнюдь не намекает на поражение.

Что это за помехи, которые встают на пути у женщин? Рассмотрим их по порядку.

Предубеждение. У мужчин по-прежнему более высокие зарплаты, и они быстрее продвигаются по службе - это общеизвестный факт.

Одно из самых крупных исследований на эту тему провели сотрудники Счетной палаты США. В своей работе они основывались на материалах опросов, проведенных в 1983-2000 годах.

Ученые из Счетной палаты проверили, можно ли прогнозировать доходы человека на основании определенных данных, в том числе принадлежности к мужскому или женскому полу. Они включили в состав опрашиваемых служащих с частичной и с полной занятостью и рассмотрели все факторы, которые могли бы сказываться на величине заработков, в том числе образование и опыт работы. Без учета этих переменных картина была следующей: с 1983-го по 2000 год женщины в среднем зарабатывали примерно на 44% меньше мужчин. С учетом их разрыв по-прежнему оставался значительным, хотя и сокращался вдвое, что связано прежде всего с двумя причинами: трудовым стажем (у мужчин он был больше на несколько лет) и количеством оплаченных рабочих часов в год (у мужчин их тоже было больше).

Большинство факторов одинаково отражалось на зарплате мужчин и женщин, но исключения все-таки были. К примеру, брак и наличие детей не мешали мужчинам получать высокую зарплату, а женщинам - мешали. Продолжительность образования, как и некоторые другие факторы, чаще положительно сказывались на зарплате женщин, но не мужчин. Даже после того как размеры заработной платы были скорректированы с учетом всех отличий, исследование Счетной палаты показало, что женщинам платят меньше, чем мужчинам. Это необъяснимое гендерное расхождение - оно составляет 21 цент на доллар - держится уже долго.

Примерно таким же образом ученые искали ответ на вопрос, существует ли дискриминация при продвижении по службе. В ходе одного исследования, которое проводилось по всей стране с 1980-го по 1992 год, ученые выяснили, что белые мужчины чаще получают руководящие посты, чем белые женщины, чернокожие мужчины и чернокожие женщины. Анализ по другим показателям - образование и количество рабочих часов в год - показал, что при приеме на работу предпочтение отдается белым мужчинам. Что касается их преимуществ при назначении на руководящие посты, то они с годами возрастают. Другое исследование подтвердило эти выводы. Даже в традиционно женских сферах мужчины быстрее женщин становятся начальниками.

Заключения ученых подкрепляются данными экспериментов, в ходе которых испытуемых просят оценить гипотетических претендентов на работу или на руководящую должность, причем все данные этих вымышленных персонажей остаются неизменными, кроме пола. Исследования такого рода проводятся с 1968 года. К сожалению, и сорок лет спустя ничего не изменилось. При прочих равных мужчинам отдается преимущество, о какой бы работе ни шла речь - о традиционно мужской или не имеющей явного гендерного характера. И руководители-мужчины получают несколько более благоприятные отзывы, нежели ни в чем не уступающие им руководители-женщины, особенно если они занимают традиционно «мужские» посты.

Но вот что интересно: ни сравнительные, ни экспериментальные данные почти ничего не говорят о том, что чем выше по служебной лестнице забирается женщина, тем более сложные препятствия вырастают на ее пути. Похоже, предубеждение против женщин одинаково проявляется на всех уровнях организации. Тот факт, что женщин очень мало в рядах топ-менеджеров, объясняется не тем, что их не допускают именно к рычагам власти; это результат дискриминации на всех уровнях.

Неприятие женщин-руководителей. Что стоит за подобной дискриминацией? По сути, осознанные и бессознательные стереотипные представления о женщинах, мужчинах и начальниках. Исследования одно за другим подтверждают, что женщины ассоциируются с одними чертами характера, а мужчины - с другими, и гипотетического руководителя, как правило, наделяют именно мужскими.

Можно сказать, что тут столкнулись два стереотипа - поведения и действия. Женщин обычно оценивают в терминах поведения и общения, им приписывают внимательное и сострадательное отношением к людям. Это значит, что они должны быть нежными, заботливыми, дружелюбными, добрыми, благожелательными и кроткими. Мужчины же ассоциируются с действием, поэтому им подобает быть энергичными и властными. Предполагается, в частности, что они напористые, честолюбивые, самоуверенные, сильные, эгоистичные, стремятся лидировать и предпочитают полагаться только на себя. Этот набор качеств в сознании большинства связан с сильным руководством - возможно, потому, что очень долго высшие посты занимали преимущественно мужчины и качества «лидера» и «мужчины» стали неразделимы.

А женщины-руководители оказались в двойной западне. Если они в полной мере соответствуют поведенческому стереотипу, их критикуют за недостаток качеств действия. Если же они слишком «действенны», их обвиняют в неподобающем поведении. В обоих случаях их сочтут неподходящими для высших постов.

Особенности стиля управления. Обычно, чтобы выбраться из двойной ловушки, женщины-руководительницы пытаются выработать приемлемый стиль управления - чтобы в нем сочетались «женские» качества поведения и «мужские» - действия, свойственные, по общему мнению, сильному лидеру.

Пережить подобную метаморфозу, вжиться в роль лидера и обрести свой особый почерк непросто. Порой получается совсем не то, что задумывали.

Существует ли какой-то особый женский стиль управления? Кажется, все сходятся на том, что существует.

Посмотрим на результаты недавно проведенного мета-анализа, в котором были систематизированы выводы 45 исследований. Сравнивая методы управления, ученые взяли за основу принцип, предложенный историком и политологом Джеймсом Макгрегором Бернсом. Он различал руководителей-преобразователей и руководителей-регулировщиков. Преобразователи завоевывают доверие последователей-подчиненных, подавая им личный пример. Они формируют систему ценностей коллектива, определяют смысл его работы и цели на будущее, предлагают планы достижения этих целей и внедряют нововведения, даже если компания в целом преуспевает. Такие руководители воспитывают подчиненных, опекают их, дают им возможность в полной мере проявить себя и тем самым принести больше пользы организации. Регулировщики, наоборот, устанавливают с подчиненными деловые взаимовыгодные отношения, заключают своего рода сделку, апеллируя к их личным интересам. Они управляют людьми в традиционной манере: определяют служебные обязанности, награждают за хорошую работу и наказывают за плохую. Хотя «преобразовательский» и «регулирующий» стили совсем не похожи, большинство руководителей берет на вооружение понемногу от каждого. Исследователи допускают существование еще одного стиля - когда начальники выбирают политику невмешательства, допуская своего рода самоуправление.

Как показал мета-анализ, в целом у руководителей-женщин сильнее, чем у мужчин, развито «преобразовательское» начало - особенно явно оно проявляется, когда надо поддержать и подбодрить подчиненных. Кроме того, женщины чаще придерживаются тактики поощрений, характерной для «регулирующего» стиля управления. В то же время они реже мужчин прибегают к типичным этого стиля корректирующим и дисциплинирующим мерам - активным (по горячим следам) или пассивным (спустя время). Мужчины чаще следуют политике невмешательства. Вырисовывается странная картина. Исследования говорят не только о том, что мужчины и женщины действительно руководят по-разному, но и о том, что «женский» подход к управлению в целом эффективнее «мужского», который либо дает лучшие результаты только в отдельных случаях, либо даже мешает их добиваться.

Картину дополнили выводы еще одного мета-анализа: как правило, женщины-руководители больше нацелены на сотрудничество и совместную работу, чем мужчины. И вряд ли это различие объясняется генетически. Скорее, дело в том, что сотрудничество позволяет получать нужные результаты «немужскими» методами. Обходя двойную западню, женщины стараются добиваться своего, не уподобляясь авторитарным мужчинам и не раздражая этим подчиненных. И они находят верное решение - вовлекать других в процесс принятия решений, брать на себя роль доброжелательного наставника и служить примером для подражания.

Интересы семьи. Карьера женщины во многом определяется ее обязанностями жены и матери. Какую дорожку лабиринта выбрать - это поистине судьбоносное для нее решение. Именно женщины бросают работу, чаще берут выходные, работают на полставки. В результате у них меньше стаж, опыт, а это, конечно, не способствует быстрой карьере и росту зарплаты.

Отсутствие нужных связей. Поскольку многие женщины разрываются между работой и домом, у них нет времени на общение с коллегами и налаживание профессиональных связей - это, пожалуй, опаснее всего для карьеры. Ведь именно в таком на первый взгляд не имеющем отношения к делу общении люди зарабатывают социальный капитал, значение которого трудно переоценить.

Внедриться во власть

Первый кирпичик в основание упомянутого лабиринта вносит общественное мнение, в целом потакающее мужчинам-начальникам и настроенное против женщин. Разрастается и усложняется этот лабиринт из-за общего сопротивления женщинам-руководителям, что заставляет их искать особую манеру поведения и стиль управления, и из-за особенно болезненной для женщин проблемы совмещения семьи и работы. Понятно теперь, что на место, которое занимает женщина в годы своего профессионального расцвета, она попадает, сделав не один поворот на сложных перекрестках лабиринта. Мало кому удалось пойти в нужную сторону и оказаться в центре лабиринта - у власти. Те же, кто сошел с дистанции, на коварных поворотах лабиринта наверняка не раз ошиблись и свернули не туда.

Как быть с этой многогранной проблемой? Многие считают, что законодатели должны запретить дискриминацию женщин и таким образом заставить организации устранить неравенство. Однако анализ тех случаев, которые рассматривались в суде, показал, что законодательством делу не помочь, коль скоро гендерное неравенство порождено самим устройством и культурой корпораций, нормами их функционирования. Было бы больше проку, если бы компании оценили всю сложность проблемы и озаботились ее искоренением - а «корней» там немало. Короче говоря, если компания хочет открыть женщинам доступ к высшим управленческим должностям, нужно предпринять определенные меры.

• Чтобы развеять предубеждение против женщин-руководителей, разъясняйте сотрудникам его психологические истоки.
• Сократите количество обязательных присутственных часов.
• Более объективно оценивайте работу женщин.
• Нанимайте новых сотрудников через кадровые агентства или объявления в СМИ, а не по знакомству.
• Создайте условия для продвижения женщин: когда наверху их будет не одна и не две - для галочки, многие проблемы отпадут сами собой.
• Не допускайте, чтобы в коллективе было мало женщин.
• Помогайте женщинам наращивать социальный капитал.
• Готовьте женщин к управлению бизнесом, назначая их на соответствующие должности.
• В своей кадровой политике учитывайте интересы женщин-матерей и их семей.
• Предоставляйте сотрудникам с детьми больше времени для карьерного роста.
• Принимайте женщин обратно.
• Предлагайте мужчинам льготы, предоставляемые женщинам.