Архив rb.ru

Преодоление хаоса

Архив rb.ru

Дела компании "Мустанг Ингредиентс" шли неплохо, пока руководство не приняло решение о расширении

Преодоление хаоса

После этого все пошло наперекосяк: взаимодействие отделов разладилось, люди стали работать менее эффективно, в отчетности наступила неразбериха. В конце прошлого года в компании была проведена реформа. По словам генерального директора, в результате реорганизации уровень продаж возрос на 25%. "Мустанг Ингредиентс" - это небольшая компания, которая занимается редким бизнесом, - импортирует из Голландии в Россию заменитель молока для телят (в среднем на $3 млн) и примерно на такую же сумму экспортирует в США, Голландию, Германию и Францию казеин.

Проблемы "Мустанга" заявили о себе в период его благоденствия. Компания почувствовала себя настолько хорошо, что руководство приняло решение о расширении. Как объясняет Алексей Мартыненко, генеральный директор "Мустанг Ингредиентс": "Рынок стал расти. Я понял - либо нас съест конкуренция, либо надо расширяться". Директор нанял новых сотрудников, увеличил количество отделов. Но тут начались неурядицы. "Не было понимания между отделами, слаженности в их работе, - рассказывает Алексей. - Некоторые отделы работали хорошо, а другие отставали".

Проблема, с которой столкнулся "Мустанг ", по мнению экспертов, типична для растущих предприятий. "По мере роста компании возникает нужда в формализации отношений внутри нее, сказал Аркадий Пригожин, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию. - До 80% потерпевших фиаско фирм - это компании, которые распались из-за разногласий в управленческой команде в момент выстраивания новых служебных отношений".

За помощью в реформировании управления компанией Мартыненко обратился к профессиональным консультантам. По словам Елены Будинайте, консультанта из "Бизнес Консалтинг Груп", работа началась с диагностики состояния дел. В результате исследования выяснилось, что в системе управления "Мустанга" отсутствуют очень важные элементы. Например, не было обязательной отчетности начальников отделов. Очень часто гендиректор вовсе не знал, что в данный момент делают его сотрудники. А не закрепленная в письменных отчетах информация терялась, и невозможно было вспомнить, что было сделано раньше. Не было четкого разделения обязанностей.

Получалось, что одни люди сильно загружены, а другие отдыхают. Это не давало возможности отслеживать работу сотрудников и позволяло им в нужный момент слагать с себя ответственность. Оказалось также, что начальники отделов согласны сами сколько угодно вкалывать с утра до ночи, но не могут и не хотят руководить подчиненными, которые, естественно, должны выполнять большую часть работы. Генеральный директор был загружен непомерно. Он не только руководил фирмой, но и выполнял вместо сейлз-менеджеров 70% продаж всей компании. "У меня не хватало времени на управление, - жалуется Алексей Мартыненко, - я понял, что меня не устраивает производительность труда моих сотрудников". Некоторые отделы работали очень неэффективно. Особенно отделы логистики и финансов.

Анкетирование сотрудников показало, что при хороших условиях труда многие люди оставались недовольными. "Если сравнить зарплату этих людей с тем, что предлагают за такую работу на рынке труда, - говорит Елена Будинайте, - то видно, что их зарплата намного выше среднего. Люди получали очень много денег и считали, что директор им еще что-то должен". Интересно, что самым недовольным своей зарплатой человеком был самый высокооплачиваемый сотрудник компании.

По результатам диагностики была разработана программа реорганизации, состоявшая из трех основных пунктов: создание новой эффективной системы управления, создание регламента для всех внутренних и внешних процессов компании и четкое закрепление этих обязанностей за сотрудниками, корректировка существующей в компании системы мотивации персонала.

В результате система управления заметно упростилась. Раньше в "Мустанге" было восемь отделов: отдел продаж, логистики, финансов, закупок, транспортный, хозяйственный, складской отдел и лаборатория, где делали пробы закупаемого товара. Вместо них осталось четыре отдела: продажи, логистика, финансы и хозяйство. "Раньше, - рассказывает Мартыненко, - я общался не только с начальниками отделов, но и с выполнявшими важные задания подчиненными. Мне отчитывались до 15 человек в день. К концу дня у меня голова шла кругом. А теперь я имею дело лишь с четырьмя людьми".

Помимо этого были установлены горизонтальные связи между отделами. Теперь множество вопросов они разрешают между собой, без привлечения руководства. Была создана система управления бизнес-процессами. В зависимости от решаемой задачи некоторые отделы переподчиняются ответственному за данный бизнес-процесс. Например, если идут продажи, то финансовый отдел и отдел логистики на этот момент подчиняются начальнику отдела продаж. Кроме того, в компании была введена регулярная письменная отчетность. Это сразу же вызвало протест сотрудников, которые до этого жили и работали по-семейному. "Изменить их отношение оказалось сложно, - признается Мартыненко. - Даже сейчас еще многие в моей компании считают это бюрократией. Я спрашиваю сотрудника: "Сколько ты сегодня провел машин через таможню? "А он отвечает: "Какая тебе разница? Ведь они все ее пройдут". Люди хотят, чтобы у них была хорошая зарплата, но при этом минимум отчетности и свобода действий".

В результате реформы в компании появились правила внутреннего распорядка и должностные инструкции, подробный регламент действий сотрудников для всех возможных ситуаций и бизнес-процессов: как продавать, как отчитываться, как вести переговоры о продаже, как должен осуществляться импорт и экспорт, когда сотрудники должны обедать, где курить, когда уходить в отпуск, когда начинать и заканчивать работу и тому подобное. Была разработана матрица распределения ответственности с описанием всех процессов, всех их участников и ответственных за их проведение. "Теперь я держу все эти инструкции на столе, - говорит Мартыненко, - и если кто-то говорит, что он что-либо не знает или за что-то не отвечает, то я говорю: "Позвольте! Сейчас посмотрим в бумаги". Реформы натолкнулись на недовольство со стороны сотрудников. Двое сотрудников ушли с фирмы сами, есть третий кандидат на увольнение. Но в целом реорганизация управления привела и к увеличению штата.

Для успешного воплощения новой системы пришлось пригласить на работу еще пятерых человек. В том числе двоих замначальников отделов. Для улучшения системы мотивации были разработаны критерии оценки эффективности труда для всех сотрудников фирмы. Самым непопулярным оказалось решение понизить всем зарплату на 10% и доплачивать эти 10% в виде премии за хорошие результаты работы. "Нужно было поставить систему мотивации сотрудников, - объясняет консультант БКГ. Но для того чтобы повысить мотивацию, необходимо было сначала снизить базовый оклад, потому что повышать зарплату было уже просто некуда. Только в этом случае сотрудники были бы заинтересованы работать более эффективно". По мнению директора, в результате всех этих мер люди стали работать более продуктивно. "Заметно возросла активность сотрудников. Об этом косвенно свидетельствуют наши телефонные счета. Связь менеджеров по продажам с регионами стала интенсивнее в два раза", - говорит гендиректор.

Федор Сваровский

Опубликовано в газете
"Ведомости" 31 января 2005 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 7 ресурсов для эффективного поиска персонала в digital и IT
  2. 2 Первые итоги эксперимента: что думают работодатели о четырехдневной рабочей неделе
  3. 3 Что потеряет бизнес, если не научится работать с данными в HR — объяснили в hh.ru
  4. 4 Вино, личный наставник и командировка в Сан-Франциско: как проводят онбординг в Microsoft, Twitter и Pinterest
  5. 5 Сельское хозяйство остро нуждается в кадрах. Как развивать сотрудников в условиях цифровизации отрасли?