Рекурсивное управление

Расскажите друзьям

Ставить цели или адаптироваться?

Обычно управление связано с постановкой и достижением той или иной цели: управлять — значит дать цель, выделить ресурсы, проконтролировать исполнение. Насколько эффективен такой подход?

Настолько, насколько релевантно само понятие цели как совокупности идеальных норм и представлений о будущем состоянии организации. Мы предлагаем взгляд на управление не как на постановку и достижение целей в будущем, а как на итерационную, рекурсивную подстройку к меняющемуся настоящему.

На наш взгляд, большинство российских руководителей так и работают — без целей в будущем, но с адаптивной подстройкой под настоящее.

На эту тему рассуждал Ицхак Адизес в своей книге «Идеальный руководитель». Он выделил два подхода в науках об управлении — нормативный и феноменологический (описательно-аналитический): «Большинство теоретиков менеджмента рассуждают лишь о том, как должно быть. В то же время такие дисциплины, как организационное развитие и организационное поведение, да и сами люди уделяют внимание прежде всего реальному положению вещей — то есть динамике системы. В организационном поведении используется феноменологический подход, тогда как приверженцы теории управления… относятся к структуралистам. Убедительная, работоспособная система менеджмента должна отражать реальное положение вещей и совмещать описательно-аналитический и нормативный подходы» .

Два этих подхода реализуются и в практике управления: можно приводить компанию в соответствие с «идеальной» моделью (либо с моделью, скопированной с «идеальной» компании); а можно описывать и оптимизировать уже сложившиеся в ней бизнес-процессы, структуру личных отношений и т.п. — всё, что обусловлено спецификой и историей организации, а также использовать накопленную практику других компаний.

Так, составив набор «идеальных» норм, мы предъявляем их в качестве требований  к сегодняшним сотрудникам организации, к потенциальным сотрудникам при приеме на работу. Явно или неявно в этом случае ставится вопрос: соответствует ли сотрудник образу идеального менеджера? Если не соответствует, то какие качества ему необходимы? Подобные нормы (идеалы) формируются не из требований среды, а из наших представлений о том, что правильно, а что неправильно в управлении организацией. Назовём их нормами первого рода.

Следует учесть, что часть задач менеджмента изначально нормативна. Таково, например, стратегическое управление: принято, что у компании действительно «должна» быть стратегия, цели и задачи — вне зависимости от ее профиля и специфики. Финансовый менеджмент также содержит в себе нормативные требования (соотношение кредиторской и дебиторской задолженности не должно превышать заданного значения, т.к. в противном случае возрастают риски компании, и т.д.). Однако такие нормы базируются на опыте и становятся понятны руководителю из отраслевой и собственной практики. Назовём их нормами второго рода.

В нормативном подходе навыки менеджера формируются исходя из его идей и образов — представлений об идеале организации и управления. В феноменологическом подходе жёстких норм не существует: есть только опыт успешных действий, знания о которых позволяют регулярно применять его и расширять. Эти знания фиксируются в кейсах (эпизодах из деловой практики).

Мы не можем повторить кейс, и его решение нужно не для повторения. Что мы приобретаем в погружении в данный практический случай? Опыт: переживая определённую ситуацию, мы накапливаем когнитивный (познавательный) опыт, который может оказаться востребован в дальнейшем.

Нельзя исключить того, что чужой или собственный кейс тоже будет истолкован как норма для действия. Казалось бы, тогда из него выхолащивается сама суть кейс-подхода: акцент на уникальности. Однако рационально мыслящий руководитель оперирует в этом случае только нормами второго рода, и никогда не воспринимает прошлый опыт как абсолютный идеал или образец.

Помимо совмещения нормативного и описательного управления существует третий, более продуктивный подход. Мы называем его рекурсивным. В математике и программировании рекурсией называют процесс воспроизводства одного и того же алгоритма в последовательных циклах — итерациях.

Рекурсивный подход соединяет преимущества двух предыдущих: в нём также требуется введение норм, но они настраиваются последовательными шагами для достижения большей управляемости компании.
Тогда нормы и идеи меняются в том случае, если возникают проблемы.

Первый шаг для реализации этого подхода — выделение параметров (показателей, индикаторов) организации. На данном этапе не столь важно, какими будут эти параметры, важно само их наличие. Руководитель может действовать смело. Так, например, можно сформировать 3-4 финансовых и 3-4 качественных параметра, которые по умолчанию считаются в организации главными и выступают ориентирами для работы.

Вместе с этим определяется процедура измерения параметров в системе управления. Отраслевые органы власти часто применяют для оценки подведомственных учреждений «наличие программ развития на 5 лет» или «наличие» других управленческих документов. Строго говоря, этот критерий не может быть показателем по целому ряду причин: во-первых, «наличие» нескольких страниц текста не говорит о том, применяется ли документ в организации; во-вторых, качество этого текста при отсутствии методической базы не может быть оценено вообще.

Далее мы определяем целевые значения параметров и запускаем их в действие, разворачивая достижение целей в планах и графиках.

Через заданные интервалы времени (например, один квартал) мы получаем обратную связь в виде фактических значений параметров, а также сведений о тех существенных процессах и событиях, которые остались за их рамками. Это — не формализованная, не выраженная в показателях часть «жизни» организации. С другой стороны, часть введенных ранее параметров оказывается излишней: они могут относиться к деятельности более низкого звена управления или отражать процессы неполно. Теперь руководитель может скорректировать набор параметров, отсекая второстепенные, дублирующие, лишние и вводя актуальные, более объективные для задач управления.

Этот процесс повторяется периодически с применением одной и той же процедуры оценки (итеративно). Руководитель решает задачу нормирования, при этом нормы, с которыми он имеет дело, не высечены на скрижалях: они служат гибким инструментом, балансирующим систему на каждой конкретной стадии эволюции.

Таким образом, «сбалансированный» характер показателей состоит не в том, что они идеальны (нормативный подход) или отражают лучший опыт (феноменологический подход), а в том, что показатели — и вместе с ними управление всей организацией — проходят самонастройку. Одновременно проходит научение менеджеров принятию решений: отбору важных показателей, их декомпозиции, отсечению или обобщению второстепенных показателей, распределению и принятию ответственности за их достижение.

С одной стороны, мы настраиваем критерии, их количество и способы измерения. С другой стороны, мы настраиваем процедуры принятия решений в рамках этой критериальной базы. Тогда решения являются не продуктом применения неизменных норм, а очередной итерацией, шагом в управлении организацией с учетом изменившихся условий.

В рекурсивном подходе важнее оказываются не сами показатели, применяемые руководителем на текущий момент, а их динамика: насколько улучшились наши оценки? Как мы можем сделать описание организации более точным и ёмким, при этом не наращивая число показателей и делая их прозрачными, простыми и поддающимися контролю?

Рекурсивное управление создает самообучающиеся организации. Это обеспечивается, во-первых, параметризацией — умением определять важнейшие аспекты своей работы; и, во-вторых, итеративным воспроизводством этой процедуры — умением обобщать накопленный опыт, на основе этого менять показатели и планировать их значения, принимая управленческие решения.

В рекурсивном управлении менеджмент компании работает с двумя вызовами: внешними и внутренними.

Внешний вызов — это необходимость адекватного реагирования на воздействия среды.

Внутренний вызов — необходимость поддержания целостности организации, блокирование рисков ее распада.

Иногда эти вызовы решаются через адаптацию к вызовам, иногда приходится проводить экспансию, то есть формировать рекурсии, направленные на подавление внешних и внутренних угроз.
Крис Аргирис описывает процедуру рекурсивного управления в консалтинговой компании, где оценка деятельности сотрудников поддерживает обучение и повышение уровня компетенций, а минимальный уровень квалификации (стандарт) определяется всё более чётко на основе накопленного опыта: «Когда работа профессионала хуже установленного стандарта, — объяснил генеральный директор, — мы вместе разрабатываем меры, чтобы помочь этому человеку. Затем мы следим за появляющимися признаками улучшения» .

Аргирис выделяет традиционное для многих организаций противоречие: «Профессионалы настаивали на том, что менеджмент должен разработать ясные, объективные и недвусмысленные стандарты оценки, но при этом требовали «человечной системы». По их мнению, это означает учитывать, что работа консультанта не поддаётся точному измерению» . Очевидно, что рекурсивный характер оценки позволяет совместить два этих требования. Показатели могут варьироваться от проекта к проекту, отражая, с одной стороны, существенные характеристики конкретного заказа, а с другой стороны — существенные характеристики работы консультанта, которые сохраняются постоянно.

В долгосрочной перспективе «оптимального» набора показателей ни для организации, ни для отдельного сотрудника не существует. Изменения во внешней среде требуют их регулярного пересмотра.

Однако в краткосрочной и среднесрочной перспективе процесс настройки должен сходиться к конечному набору показателей — так же, как сходящиеся математические ряды, проходя через циклы колебаний, сходятся к фиксированной величине. Тогда мы получаем систему норм, отвечающую задачам организации на настоящем этапе.

Пример:
В организации происходят сбои в повседневной работе, которая должна контролироваться и обобщаться не еженедельных совещаниях (планёрках). Однако на планёрках не решаются текущие задачи: вместо этого менеджеры обмениваются упрёками, подолгу обсуждают огрехи отдельных исполнителей, и максимум, что получают в результате — абстрактные указания, не относящиеся ни к одному из подразделений.

Решением в этом случае будет создание продуктивной системы планёрок, основанной на контроле ясных и измеримых показателей. Задача руководителя или консультанта — составить базовую систему норм и их замеров на том уровне, который необходим и достаточен для менеджеров данного звена. Предметом обсуждения на планёрках и выяснения зон ответственности (повесткой) будут являться именно эти параметры.

Теперь от планёрки к планёрке могут варьироваться как они сами параметры, так и решения, которые принимаются на их основе. Когда параметры будут приведены к финальному набору, согласованному со всеми участниками и отражающему недельный период их работы, система управления будет сбалансирована на низовом (недельном, оперативном) уровне.

В.В. Тарасенко, А.В. Личутин.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
Volga Angels 2018
7 сентября 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase