Ренинг для директора

Какие именно аспекты рабочего поведения руководителей подлежат развитию в том или ином конкретном случае? Развернутый ответ на этот вопрос дает выделение набора управленческих навыков и умений (так называемых бизнес-компетенций), необходимых для успешной реализации задач, стоящих перед данным управленцем.

За выявлением приоритетных бизнес-компетенций следует тестирование управленца, которое показывает, какие из необходимых качеств у него наименее развиты: способность к предвидению, гибкость, мотивация достижения, влияние на окружающих, мотивирование подчиненных и т. д. После чего и формулируются цели бизнес-развития.

Некоторые менеджеры, стремясь любой ценой сохранить позитивную профессиональную "Я - концепцию", упорно отрицают любые проблемные стороны своего рабочего стиля. Другие, признавая справедливость критических оценок, выражают сомнение относительно способности преодолеть собственные слабости. В первом случае необходимо усилить у человека мотивацию на развитие, а во втором - сформировать у него уверенность в возможности желаемых самоизменений.

Следующий шаг - разработка маршрута развития. Например, менеджерам, у которых недостаточно развита адаптивность (способность действовать в новых, меняющихся условиях, гибко менять подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации), может быть рекомендована временная ротация: командирование в региональный филиал или вновь создаваемую дочернюю структуру. Главная цель подобных перемещений - активизация адаптивных возможностей. Менеджеру, испытывающему трудности при мотивировании подчиненных, полезно понаблюдать за мотивирующими тактиками более успешных в этом коллег. Периодические контакты с консультантом позволяют выявить мешающие развитию барьеры. Например, менеджер заявляет о готовности делегировать подчиненным больше самостоятельности, однако на деле продолжает скрупулезно контролировать решение подавляющего большинства задач. Что стоит за подобным нарушением своих прежних обязательств обостренное чувство личной ответственности, неверие в способности заместителей или боязнь расстаться с частью властных полномочий?

Главные принципы коучинга воплощаются в известных поговорках "Лучше меньше, да лучше! "и "Поспешай медленно! ". Что это означает применительно к обсуждаемым здесь проблемам? Во-первых, выбор для развития не более одной-двух компетенций. В противном случае менеджеру и консультанту не удается обеспечить должной концентрации совместных усилий и достичь желаемых результатов. Наступившее разочарование и досада на потерянное время и силы побуждают менеджеров к отказу от продолжения работы. Второй принцип - "не перескакивать" в ходе работы по развитию необходимые промежуточные ступени. После первых успехов у менеджеров возникает житейски понятное искушение форсировать развивающие акции. Но бессмысленно переходить к возведению крыши, не завершив строительство фундамента и стен.

Владимир Столин

Опубликовано в газете "Ведомости" 18 октября 2005 года