Архив rb.ru

Сам исправляй

Архив rb.ru

Кому доверить антикризисное управление?

Сам исправляй

Назначение любого менеджера на пост антикризисного управляющего связано с риском. Чтобы не ошибиться, собственникам необходимо разобраться в причинах кризиса, говорит Тони Томпсон, руководитель управления консультационных услуг международной аудиторской компании KPMG по России и СНГ.

Если причины внешние - к примеру, внезапные изменения на рынке или конкуренция, - вполне возможно, что старый менеджмент способен справиться с ситуацией. Если же основные причины внутренние, то руководителей, которые завели компанию в тупик, придется менять, отмечает он.

Начинать вывод из кризиса необходимо с детального анализа деятельности компании, говорит Томпсон. "До определенного момента каждая компания сохраняет возможность собственными силами выйти из кризиса, - размышляет он. - Главная трудность в том, чтобы не пропустить этот момент. В противном случае время для исправления ошибок может быть упущено и единственной реальной альтернативой останется банкротство".

"В России более чем в половине случаев собственники предпочитают решать вопросы силами уже существующего менеджмента", - считает Валерий Коновалов, исполнительный директор консалтинговой компании "Нексиа Пачоли". Осенью 1998 г. производственные компании United Beverages и Continental Bottlers, принадлежащие одному собственнику, столкнулись с серьезным кризисом сбыта. Россияне перестали покупать тоник Schweppes. Объемы продаж этого напитка только в Москве упали в пять раз.

Акционеры решились на объединение активов компаний. Выводить объединенную компанию из кризиса поручили человеку, хорошо с ней знакомому: бывшему старшему административному менеджеру обеих компаний Анатолию Евсюкову. Действовать пришлось быстро и решительно, вспоминает он. Часть производственных мощностей была законсервирована. В компании ввели режим жесткой экономии. Иностранным менеджерам было предложено собрать вещи и вылететь домой - их опыт в условиях кризиса оказался не нужен. Кадровый состав объединенного предприятия был сокращен более чем втрое: с 400 до 120 человек.

"Все понимали, что ситуация экстраординарная, - вспоминает Евсюков, - поэтому скандалов практически не было. Лишь два человека позднее попытались оспаривать увольнения в суде". Главным же решением, которое помогло в итоге не только сохранить компанию, но и вывести ее на уровень прибыльности уже в следующем году, стал отказ от производства тоников Schweppes (из дорогого западного сырья) и переход на линейку Classic - 12 разновидностей газированных напитков из более дешевого иностранного и российского сырья.

Но доверять собственным менеджерам не всегда правильно, отмечает Коновалов. В этом случае собственник рискует попасть в психологическую зависимость от совершенных действий, поясняет он. Мало кто решается признать ошибочность выбранной стратегии. Поэтому зачастую собственник продолжает настаивать на действиях, доказавших свою неэффективность.

Приглашение внешнего антикризисного менеджера со стороны тоже не панацея. Для собственников бизнеса это всегда очень ответственный поступок. У постороннего менеджера может просто не хватить времени на то, чтобы разобраться в ситуации. "Судить о кризисе лишь по внешним финансовым показателям - все равно что вести машину, глядя в зеркало заднего вида", - говорит Коновалов. Да и не может быть никаких гарантий, что компания не отторгнет новую команду и новые методы руководства. "Хедхантерам хорошо известны случаи, когда назначенного сверху нового гендиректора команда не принимала, окружала его стеной отчуждения и не предоставляла полной информации о происходящем. В таких случаях новому гендиректору приходится покидать компанию", - говорит Марина Ялымова, старший консультант хедхантинговой компании RosExpert.

Ситуацию усугубляет и то, что в России к антикризисным управляющим зачастую относятся как к гробовщикам бизнеса. "На самом деле их правильнее сравнивать с врачами. Ведь их главная задача - оздоровление компании и подготовка ее к продаже или поглощению. Часто таких менеджеров назначают даже не в момент возникновения кризиса, а как только находится потенциальный покупатель", - уверена Екатерина Мацкевич, партнер хедхантинговой компании Ward Howell International.

В 2001 г. управляющим Каменск-Уральского металлургического завода (с 2000 г. входящего в "Суал-холдинг") был приглашен Радик Арасланов. Прежде чем выработать стратегию выхода из кризиса - выйти на уровень рентабельности производства, Арасланов отправился в Японию, чтобы ознакомиться с опытом работы трех ведущих металлургических комбинатов. Он обнаружил, что по сравнению с японскими российский завод устроен очень неэффективно. Если японское производство было сфокусировано исключительно на основной деятельности, а все остальные операции были переданы на аутсорсинг, то российский завод производил все необходимое, вплоть до спецовок рабочих. Штат российского завода был раздут по сравнению с японскими минимум вдвое. Но применить японский опыт оказалось невозможно. О серьезном сокращении штата не могло быть и речи. Предприятие считалось градообразующим. Передать побочное производство на аутсорсинг было просто некому.

Арасланов сделал ставку на человеческий фактор. Больше месяца он ежедневно встречался с сотрудниками, выслушивал их претензии, проблемы и предложения. Эти беседы помогли ему выделить ключевое подразделение предприятия, от которого зависел результат всех реформ. Им оказался литейный цех, который уже давно терял своих лучших рабочих. С помощью увеличения зарплаты текучесть кадров удалось остановить. Более того, многие старожилы вернулись на свои места. Когда литейный начал выполнять план - ожило все производство.

За год Арасланову удалось увеличить выпуск продукции на 15% и сделать предприятие более рентабельным. Но этот результат не устроил акционеров. "К сожалению, Арасланову не удалось решить все поставленные задачи в заданные сроки. Дальнейшее развитие предприятия требовало более широкого подхода к управлению бизнесом. Поэтому через полтора года вся привлеченная команда была заменена на более эффективных и универсальных специалистов группы "Суал", отметили в пресс-службе компании. Пока новая команда справляется с поставленными задачами.

"Вывод компании из кризиса требует от менеджеров проведения необычных с точки зрения нормального состояния мероприятий, иногда приходится осуществлять даже такие рискованные действия, которые в обычном состоянии просто неприемлемы, - размышляет Коновалов из "Нексиа Пачоли". - А это значит, что антикризисный менеджер должен обладать уникальными психологическими характеристиками, например, он должен уметь ломать сложившиеся в компании стереотипы". Особым спросом пользуются люди, имеющие опыт успешного вывода компаний из кризиса. Для многих из них реформирование компаний превращается в своеобразное амплуа.

В 2002 г. Анатолий Евсюков был назначен техническим директором Ульяновского автозавода в команду Виктора Клочая. Убытки завода по итогам 2001 г. достигли 264 млн руб. "Самое сложное - переубедить старых сотрудников: инженеров и мастеров, - вспоминает Евсюков. - Люди привыкли заниматься разработкой и внедрением новых моделей по семь-восемь лет, их трудно было переубедить, что устаревшие военные внедорожники на рынке неконкурентоспособны, к тому же - плохого качества". "У нас тут не Ford", - то и дело слышала новая команда от старых мастеров УАЗа. Но она стала систематически заменять последовательные производственные процессы параллельными и модернизировать модельный ряд. Впервые за много лет у завода появились новые модели "Хантер" и "Патриот". Первые результаты реформ компания почувствовала уже на следующий год, который закончила с прибылью в 1,57 млрд руб.

"Существует множество различных методов и способов вывода компаний из кризиса, рассказывать о которых можно очень долго. Вкратце могу сказать, что обычно для улучшения финансовых показателей и оптимизации организационной структуры компании предусматривается сочетание финансовых и операционных мер. Никакие отдельные меры, будь то сокращение расходов или избавление от того или иного актива, не помогут найти по-настоящему действенное решение", - говорит Томпсон. Сейчас Анатолий Евсюков продолжает карьеру антикризисного менеджера (о своем новом назначении он предпочел умолчать).

Чтобы антикризисные менеджеры могли работать по-настоящему эффективно, они должны быть независимыми, уверен Томпсон. Только в этом случае они будут пользоваться доверием всех заинтересованных лиц: акционеров, кредиторов, сотрудников компании и смогут мобилизовать необходимые ресурсы для решения стоящих перед компанией проблем, говорит он. Лучше всего с этой задачей способны справиться профессиональные финансисты или юристы с опытом управления бизнесом, считает Томпсон.

Михаил Малыхин

Опубликовано в газете "Ведомости" 17 октября 2006 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase