Архив rb.ru

Сделайте менеджеров соавторами

Архив rb.ru

Как внедрить систему ключевых показателей эффективности

Сделайте менеджеров соавторами

Один из важнейших трендов последних лет в мировом и российском менеджменте связан с разработкой ключевых показателей эффективности. Многие компании либо уже имеют систему таких показателей, либо задумываются о том, чтобы ее внедрить. В России термин «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) появился как один из вариантов перевода англоязычной аббревиатуры KPI´s (Key Performance Indicators). Наравне с ним сегодня используются и другие названия: в тех компаниях, где поработали консультанты PricewaterhouseCoopers, принято говорить «КПД» - ключевые показатели деятельности; в компаниях, где поработали консультанты «Экопси», прижилась формулировка КПЭ. Встречаются и другие, совсем экстравагантные термины, например ПРП - показатели рабочей производительности.

Все это многообразие лексики лишний раз свидетельствует о том, насколько живой и актуальной является тема для российского бизнеса. В основе концепции ключевых показателей эффективности лежит идея о том, что нужно сделать работу менеджеров измеримой (оценивая при этом не только финансовые результаты, но и другие аспекты их деятельности), привязать вознаграждение к результатам работы и обеспечить отслеживание того, каким образом деятельность каждого менеджера влияет на стратегические цели бизнеса (для этого все показатели должны быть собраны в единое для компании сбалансированное «дерево целей»).

Однако, чтобы система ключевых показателей функционировала успешно и была полезной для бизнеса, требуется соблюдение целого ряда условий. Ключевые показатели должны быть простыми для понимания и несложными с точки зрения учета, менеджеры должны согласиться со своими показателями, научиться на основе их ставить конкретные цели и отвечать за их достижение. В компании должна быть разработана простая премиальная схема.

В реальности часто все происходит не так. Разрабатывается избыточно много показателей, половина из которых не может быть посчитана; бонусы, рассчитанные на основании КПЭ, не отражают реального вклада менеджера в результат; сами менеджеры не принимают идеологию ключевых показателей, не ставят цели и не отчитываются в терминах КПЭ. Наиболее частая и банальная причина неудач - кабинетная разработка. Проектная группа за закрытыми дверями разрабатывает всю систему показателей, после чего в готовом виде доводит ее до менеджеров компании.

С академической точки зрения такой подход («сверху вниз») является абсолютно верным: мы берем верхнеуровневые цели и декомпозируем их на более низкие уровни. Но на практике менеджеры, не принимавшие участия в разработке системы, воспринимают ее как чужеродную, не чувствуют себя соавторами нововведений и сопротивляются внедрению.

Решение проблемы, как это часто бывает, подсмотрено в реальной деятельности организации. Несколько лет назад нам пришлось наблюдать, как в одной из крупнейших нефтяных компаний России проводился проект по разработке ключевых показателей эффективности. В одной из бизнес-единиц компании за разработку отвечала известная консалтинговая группа, которая действовала строго в соответствии с академическими правилами и спроектировала систему, так и оставшуюся талмудами на полках в кабинетах топ-менеджеров. В другой бизнес-единице самим менеджерам подразделений поручили показать, за какие бизнес-процессы они отвечают, к каким целям стремятся и какие показатели доказывают, что они работают эффективно. В результате проект был реализован, система работает, а показатели растут.

В ходе анализа и всестороннего осмысления этой жизненной ситуации появился новый подход к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности, который был назван «защита функций». Его базовое отличие от классического сценария состоит в том, что разработка показателей в компании ведется сразу в двух направлениях - как сверху, так и снизу. После того как определены самые общие бизнес-цели компании, каждому подразделению предлагается самому сформулировать свои показатели и самому показать и доказать, как именно они влияют на стратегию организации.

Иными словами, менеджерам каждого подразделения вменяется «защитить» свое право на жизнь в компании. «Защита» проходит в форме презентации (по аналогии с защитой диплома или диссертации) на специальном экспертном совете, в который могут входить акционеры, топ-менеджеры и внешние консультанты. По окончании всех «защит» происходит «сборка» КПЭ в единое для организации «дерево целей». В результате весь коллектив компании оказывается вовлечен в разработку и согласование ключевых показателей, целей и бизнес-процессов, а компания получает не только готовые документы, но и людей, подготовленных к работе с новой системой, понимающих суть процесса и важность нововведений.

Марк Розин

Опубликовано в газете "Ведомости" 18 октября 2006 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase