Свои и чужие

Расскажите друзьям

Не спешите, меняя компанию, звать за собой старую команду. Лояльность не всегда выгодна

Любой менеджер стремится собрать команду единомышленников. И почти что у каждого рано или поздно настает момент, когда он принимает решение занять важную позицию в другой компании. Как быть: переманить свою команду, набрать людей с рынка или работать с теми, кто есть? Стоит ли в такой ситуации поддаваться искушению взять своих людей, проверенных годами и кризисами?

Я часто слышу от друзей-руководителей: «Я привел с собой команду». А что, собственно, это за команда? Смотрящих, если вы опасаетесь воровства? Или удобных, поскольку с ними комфортно? Или профессиональных, потому что именно таких компетенций не хватает на новом месте?

Часто руководители об этом не задумываются. А все потому, что для российского управления характерны семейственность и привязка к лояльности. Но лояльность нередко идет в ущерб профессионализму. Если у человека гипертрофированное чувство лояльности, он никогда не выступит против, даже будучи с чем-то несогласным.

Лояльность и профессионализм должны дополнять и уравновешивать друг друга. В наших компаниях в большинстве случаев это пока что взаимоисключающие качества. Главное преимущество работы со своими людьми заключается не в их лояльности, а в вашем знании, кто на что способен.

Если вы делаете горизонтальный переход, например, в границах одного и того же сектора потребительского рынка, то ничего лучше старой команды вы не найдете. Но если это переход в другой сектор и тем более в другую индустрию, стоит подстраховаться от риска неверного выбора.

Когда я, будучи гендиректором представительства Whirlpool, искал коммерческого директора, то закинул удочки в две реки: поговорил со всеми возможными кандидатами из команды МТС, где работал ранее, и одновременно сделал заказ хедхантерам. И что вы думаете? Более подходящим, то есть профессиональным, оказался человек с рынка, а не «старый артиллерист», которого я знал семь лет.

На принятие решения, переманивать своих или нет, влияет и то, на каком этапе развития находится ваша новая компания. Если это стартап, то лучше взять свою команду. Вы нанимаете готовый коллектив, а значит, покупаете скорость внедрения ваших решений. А если это компания с давно сложившимися правилами игры, где все нормально функционирует и нужно просто поддерживать механизм и открывать новые горизонты, то свою команду брать полностью не стоит. Можно привести несколько человек исключительно ради «свежей крови».

Что касается найма новых людей, то многие управленцы совершают типичную ошибку - меняют шило на мыло. Например, в российском Gillette некоторые команды целиком покупались из сопредельных компаний - за те же деньги, с тем же набором компетенций и географической привязкой. И результат был тем же самым.

Специалистов со стороны важно не переоценить. Вначале 2000-х «Северсталь» наняла консультантов из McKinsey. По завершении проекта высшее руководство компании решило поменять гендиректора и пригласило на этот пост человека из McKinsey, который полностью перетащил свою команду из консалтинга. Через год 75% членов команды ушли. В консалтинге они были суперпрофи, а в оперативном управлении - середнячки.

Есть еще одна ошибка, когда новый руководитель пытается переманить в команду только суперзвезд. Во-первых, это дорого. А во-вторых, руководитель таким образом покупает конфликт. Звездами трудно управлять. В МТС в 2004 г. была звездная команда из семи вице-президентов. Но управления не было. Каждый тянул одеяло на себя, отстаивал собственные интересы. А по отдельности и в сочетании с незвездами это были отличные управленцы.

Самая же лучшая команда получается из людей, выращенных с нуля. В Gillette существовала программа, по которой кадры набирались прямо с институтской скамьи. Студентов разбивали на группы, над ними ставили ментора и поручали мини-проект. В среднем из 10 таких практикантов на работу брали только одного. Но это были реально мотивированные сотрудники, не обезображенные корпоративным жирком, многие из них потом становились звездами (например, в Альфа-банке департаментом розничных продаж сейчас руководит Алексей Марей - я в 1995 г. брал его в Gillette мерчендайзером). Так что, если революция на вашем новом месте может подождать до послезавтра, есть смысл попытаться заново вырастить своих людей.

Игорь Столяров



Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Реклама помогает Rusbase


Разместить рекламу



Telegram канал @rusbase