Такахаши Хидеюки: "Мы не Google, у нас ходить "через голову" руководителя не принято"

Как работать под суровой рукой представителя Японии? Можно ли стать боссом в компании страны восходящего солнца? Какие личные качества важны при приеме на работу в эту японскую корпорацию и есть ли у российского сотрудника карьерный "потолок"? Об этом и многом другом в интервью RB.ru рассказал глава представительства АО "Панасоник (СНГ)" Такахаши Хидеюки.
 
- Такахаши-сан, расскажите, пожалуйста, об особенностях ведения бизнеса Panasonic в России. Всем известно о строгости и неукоснительности исполнения правил в японских компаниях. Скажите, тяжело ли представительству японской корпорации функционировать в нашей стране? Ведь никто не станет спорить с тем, что русский менталитет и национальный характер существенно отличаются от японских.
 
- С серьезными трудностями мы никогда не сталкивались. Конечно, приходится обращать внимание на некоторые культурные особенности страны. Например, на Новый год в России принято дарить подарки партнерам, и Panasonic тоже получает их в огромном количестве. Но, в соответствии с нашими внутренними правилами, мы не можем принимать дорогостоящие подарки, и каждый год это приходится объяснять партнерам - так, чтобы они не обиделись. Что касается особенностей характера и менталитета российских сотрудников, то с этим проблем не возникает.
 
- Есть ли какие-то особые требования к кандидатам, которые предъявляет "Panasonic Россия"? Возможно, помимо профессиональных, важны какие-то личные качества?
 
- От потенциальных сотрудников мы ждем прежде всего, честности и открытости, а также готовности работать в команде. Естественно, соискатели должны обладать необходимой квалификацией, знаниями и практическим опытом, но вышеперечисленные личные характеристики также очень важны.
 
- Легко ли российскому сотруднику перевестись в филиал компании в другой стране и развивать свою карьеру там?
 
- На сложившихся рынках, например, европейском, это является достаточно распространенной практикой - сотрудники Panasonic легко мигрируют из одной страны в другую. Например, Сигэо Судзуки, нынешний генеральный директор "Panasonic Россия", успел поработать во многих странах (Германии, Турции и т. д.). Однако в России эта практика пока не слишком развита, переезд возможен по большей части в пределах стран СНГ - специалист может поработать, например, в Казахстане и Украине. До того, чтобы сотрудники "Panasonic Россия" уезжали на очень продолжительное время в другие регионы, мы пока не дошли. Конечно, мы отправляем на стажировку и обучение в Японию наиболее одаренных сотрудников, и они в течение нескольких месяцев улучшают там свою подготовку. Надеюсь, что в дальнейшем мобильность персонала будет развиваться.
 
- Есть ли какой-то карьерный "потолок" у российского сотрудника Panasonic?
 
- Никакой критической точки роста для российских специалистов нет. Например, вице-президент "Panasonic Россия" - ваш соотечественник. В Европе у нас есть прекрасный пример - Лорен Абади, который сначала руководил подразделением Panasonic во Франции, а затем возглавил работу всего европейского дивизиона Panasonic (куда, кстати, недавно вошли и "Panasonic Россия", и страны СНГ). Поэтому карьерного "потолка" нет. Все зависит от личных и профессиональных качеств сотрудника.
 
- Какова корпоративная структура Panasonic? Например, в Google с горизонтальной корпоративной структурой любой сотрудник может, минуя своего непосредственного руководителя, прийти к высшему руководству и обсудить с ним разнообразные вопросы, касающиеся, например, улучшения какого-то продукта. Возможно ли такое в Panasonic? Или все-таки соблюдение субординации очень важно?
 
- Структура Panasonic отличается от структуры, скажем, Google. Наша корпорация делится на бизнес-единицы или "юниты", всего в мире их несколько десятков. Разделение происходит в основном по принципу производимых продуктов (аудио- и видеотехника, потребительская электроника, эко-продукты, решения для бизнеса и т. д.). Все бизнес-единицы - довольно обособлены, у каждой есть свой руководитель, который следит за тем, как работают сотрудники. Вследствие этой обособленности, самобытности каждого "юнита", сотруднику имеет смысл обсуждать возникающие идеи все-таки с непосредственным руководством.
 
- Много ли японских специалистов работает в "Panasonic Россия"?
 
- Примерно 3-4% от общего числа сотрудников. Японские специалисты, как правило, работают на руководящих должностях, а также на позициях менеджеров по продуктам, ответственных за коммуникации с японской стороной.
 
- Есть ли в Panasonic какие-либо другие программы, входящие в зону корпоративной социальной ответственности компании, например, благотворительные?
 
- Мы, конечно, занимаемся благотворительностью - помогаем инвалидам, больным детям и детским домам. Но все эти активности пока носят точечный характер. Все-таки основной своей задачей мы видим продвижение экологических идей и эко-образования, поэтому практически все ресурсы вкладываются в это направление.
 
- А как обстоят дела с "внутренней" стороной корпоративной социальной ответственности - как компания заботится о своих сотрудниках? Возможно, у Panasonic есть нечто особенное, что она может предложить специалистам?
 
- Мы предоставляем сотрудникам хороший социальный пакет, но по своей "начинке" он вполне традиционен. Важная особенность Panasonic заключается в другом - мы считаем, что нужно в большей степени концентрироваться на постоянном образовании и развитии профессиональных возможностей наших специалистов. Поэтому компания предоставляет обширные возможности для обучения - например, курсы английского, если кому-то нужно подтянуть язык, курсы повышения квалификации, если кому-то это необходимо для более успешной работы, и т. д.