Архив rb.ru

Текучесть кадров предсказуема

Архив rb.ru

Уход сотрудника по собственному желанию часто лишь косвенно объясняется его собственным желанием

Текучесть кадров предсказуема

Проведенные исследования и опыт консультирования говорят, что существует прямая зависимость между такими увольнениями и сроками работы людей в компании. К сожалению, компании, чьи показатели текучести кадров стабильны и невысоки, как правило, не обращают внимание на эту закономерность. Звоночком для некоторых из них может послужить, например, ощутимое увеличение текучести кадров, наступившее через несколько месяцев после серьезного увеличения штата.

Анализируя причины уходов, мы часто приходим к выводу о несовершенстве программ адаптации новых сотрудников и системы карьерного роста. Кто предупрежден, тот вооружен - зная "график увольнений" сотрудников, можно предупредить проблему текучести кадров, создав более эффективную и целостную кадровую стратегию, направленную на повышение производительности труда. Цикличность текучести кадров условно можно разбить на три стадии, каждая из которых имеет собственные временные рамки и вымывает из компании разное количество специалистов.

Стадия подтверждения. Наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы сотрудника в компании, когда происходит его первичная ассимиляция и подтверждение его компетентности. На стадии подтверждения (первый год-полтора работы) текучесть кадров может достигнуть 30%. Основными причинами ухода на этой стадии служат несоответствие квалификации нового сотрудника должностным требованиям, неприятие им корпоративной культуры, разочарование в компании и коллективе. Положительный аспект увольнений на этой стадии заключается в том, что из компании уходит лишняя пена сотрудники с низким потенциалом развития или по каким-либо причинам не вписывающиеся в корпоративную среду.

Стадия консолидации. Если предыдущая стадия благополучно пройдена сотрудником, то в течение второго и третьего года работы он закрепляет достигнутое и одновременно готовит стартовую площадку для будущего: изучает внутренние и внешние возможности служебного роста и удовлетворения своих потребностей. Если здесь его надежды не оправдываются, то он пополняет ряды уволившихся по собственному желанию. Причины увольнений на этом этапе кроются в возможном несовершенстве кадровой стратегии компании - сотрудники пишут заявления об увольнении, убедившись, что их возможности и квалификация не будут востребованы на 100%. Поводом может послужить и неудовлетворенность системами материального и морального стимулирования, отсутствие сбалансированности между занятостью на работе и семьей, а также разочарование в имидже компании и возможностях собственного роста. Текучесть кадров на стадии консолидации колеблется между 20% и 25%. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.

Стадия нового импульса. Этот этап работы сотрудника в компании с полным правом можно назвать прорывом в его карьере. Он наступает на четвертый-пятый год его работы. На этом этапе происходят серьезные изменения в карьере сотрудника: он получает новые обязанности и повышение в должности, у него меняется наставник, он направляется на стажировку. В этот же период удовлетворяются его долгосрочные финансовые потребности. Если же прорыва не происходит или он неадекватен результатам работы сотрудника, то у человека возникает ощущение застоя карьеры и общей неудовлетворенности работой. Он полагает, что достиг потолка в своем развитии в конкретной компании и ожидать от нее больше нечего. Показатель текучести кадров на этой стадии не превышает 10 - 15%. Однако коварство этого этапа заключается в том, что компанию покидают ключевые сотрудники, в развитие которых компания уже вложила немалые силы и средства.

Можно с уверенностью сказать, что текучесть персонала поддается прогнозированию и управлению на разных стадиях развития компании и работы ее персонала. Ориентируясь на приведенную цикличность, можно обоснованно и своевременно применять разные способы удержания специалистов - от проведения ориентации для новых сотрудников до ротации или перераспределения должностных обязанностей.

Лайонел Эндсли

Опубликовано в газете
"Ведомости" 24 апреля 2005 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Путь к Ironman: три вдохновляющие истории от российских топ-менеджеров
  2. 2 Rusbase приобрел RB.ru.
  3. 3 Российский Форум Продаж 2016 состоялся в Москве. Как это было?
  4. 4 Как испанцу живется и работается в Санкт-Петербурге? История Карлоса Матеоса, сотрудника Wrike
  5. 5 Ирина Хакамада: В этот кризис выживут только мягкие, тихие "улиточки"
Международная конференция Deep Food Tech
RB.RU в партнерстве с ЭФКО соберут лучших российских и международных экспертов.
Узнать больше