Управление в условиях кризиса

Кризис - это не только то, что мы все переживаем сейчас. Кризисы, причем самые разнообразные, происходили, происходят и будут происходить в компаниях под влиянием и вне зависимости от экономической ситуации. Конечно, сегодня у компаний и их руководителей проблем прибавилось. Поэтому именно сейчас стоит обратить внимание на опыт успешного выхода из кризисных ситуаций, которые приводятся в сборнике лучших статей журнала Harvard Business Review «Управление в условиях кризиса». Укомплектуйте свой управленческий багаж новыми знаниями и выходите из кризиса победителем!

Несмотря на то, что статьи, вошедшие в сборник, были опубликованы в 1994-1999 годах, кейсы и решения, изложенных в них, ничуть не утратили актуальности. Ведь это те кризисные ситуации, с которыми рано или поздно рискует оказаться один на один каждый управленец.

Разнообразие кризисов

Даже в менее бурные времена кризисы поджидают компании буквально на каждом шагу. Например, кризис может возникнуть, когда топ-менеджер компании переходит работать к конкуренту. Именно такая ситуация сложилась в одной из текстильных компаний. Уволившийся вице-президент за время работы сумел запустить программу модернизации, благодаря которой компания из худших вырвалась в лучшие, он привнес ценные идеи и принял участие в разработке нового продукта. Кем заменить его? Не передаст ли он информацию конкурентам? «Очень часто в подобных ситуациях начинают фантазировать по поводу мотивации поступков других людей, вместо того чтобы просто спросить их. Чаще всего догадки приводят к нелепым заблуждениям», - отмечает Кеннет Л. Коулмен, старший вице-президент компании Silicon Graphics. Это далеко не единственный совет эксперта о подобной ситуации, который вы можете найти в книге.

Или, например, компания может столкнуться с кризисом, если ей приходится отзывать часть продуктов в силу имеющихся дефектов. Чтобы предотвратить подобную ситуацию и снизить ущерб для компании, Крейг Смит, Роберт Томас и Джон Куэлч предлагают стратегический подход к отзыву продуктов. С негативными последствиями отзыва продуктов приходилось сталкиваться и бизнес-гуру Эндрю Гроуву, когда в ноябре 1994 года возглавляемую им компанию Intel атаковали разгневанные покупатели, требующие замены микропроцессоров Pentium, имеющих дефект. Получив урок, Гроув впоследствии отмечал: «Мы упустили суть проблемы и... исходили из предположения, что вправе указывать, о чем следует беспокоиться, а о чем не следует беспокоиться, и что нужно и чего не нужно делать». Тогда ошибка компании обошлась в $500 млн.

Действовать быстро и четко в кризисной ситуации пришлось и Грэгу Бреннеману, когда он возглавил Continental Airlines. По его словам, «это была самая дезорганизованная компания», которую он когда-либо видел. В ней все было из рук вон плохо: за десять лет она пережила два банкротства и сменила десять президентов. Компанию пришлось преобразовывать «быстро и всю сразу», использовав простую стратегию, опиравшуюся на четыре ключевых элемента: понимание рынка, увеличение доходов, улучшение продукта и изменение внутренней культуры корпорации.

Но, пожалуй, наиболее близкой для многих компаний и руководителей сейчас может оказаться ситуация, когда организации приходится столкнуться с кризисом в связи с сокращением персонала. Дабы не пересказывать все то важное, что содержится в этой главе, мы предлагаем вам прочесть ее в доп. материалах.

Роль менеджера

В действительности все истории успешного или не очень, но все же выхода из кризиса, собранные в книге «Управление в условиях кризиса» - это истории менеджеров, которые в сложной ситуации сумели принять правильные решения и не совершить фатальных ошибок.

Мало кому из менеджеров приходилось сталкиваться с такими опасными и драматичными кризисами, с какими пришлось иметь дело Франко Бернабе на посту генерального директора ENI, крупнейшей в Италии энергетической группы. Вскоре после того, как он принял пост, началось расследование, известное под названием «Чистые руки», которое привело к аресту многих топ-менеджеров. Однако ему удалось избежать ложных обвинений во взяточничестве, сломить сопротивление коррупционеров и превратить эту неэффективную организацию в конкурентоспособную и прибыльную публичную корпорацию.

«Стратегическое мышление - один из самых важных навыков, которыми должен обладать руководитель. Вы должны видеть каждую проблему буквально со всех 360 градусов. Вы должны знать свои собственные сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны своей организации, своих противников и своих сторонников. Правда, в разгар кризиса у руководителя часто нет сторонников. Никто не захочет ставить свою подпись рядом с вашей, пока не убедится, что вы - победитель. Так что вы остаетесь один на один с проблемами, и это как раз самое лучшее. Человек, которого я глубоко уважаю, израильский лидер Шимон Перес, когда-то сказал мне одну мудрую вещь. Он сказал, что человек осознает, что он лидер, когда понимает, что нет никого, кто мог бы ответить на его вопросы, и он должен ответить на них сам, один».

Управление в условиях кризиса. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2009.