В России низкая производительность труда и устаревшие бизнес-традиции

Крупные российские компании, в отличие от зарубежных, требуют от своих сотрудников гораздо менее низких темпов производительности труда, утверждают консультанты Hay Group. И увеличить их не так просто.

Консультанты Hay Group опросили 1660 топ-менеджеров из 30 стран, среди которых  50 российских менеджеров крупных компаний. В результате исследования выяснилось, что 58% российских менеджеров считают, что цели, которые поставило руководство на 2011 год, трудно реализуемы.  Эту точку зрения в других странах разделяет еще большее количество работников - 63%. Если в среднем по выборке целевое увеличение производительности труда за год составляет 5,4%, то российские топ-менеджеры менее претензионные: их цель - 4,9%, утверждают консультанты.


Процесс работы важнее эффективности?

Финансовый кризис значительно изменил работу многих российских компаний - местами прошли сокращения, произошло перераспределения обязанностей, в тоже время нагрузка на оставшихся наиболее ценных сотрудников значительно возросла, утверждает генеральный директор по России и СНГ компании Hay Group Дерк Кооле.

Дальнейшее увеличение нагрузки может привести к потере ценных сотрудников - такие перспективы всерьез беспокоят генеральных директоров, говорит он. Топ-менеджеры не довольны системой управления эффективностью в российских компаниях и считают, что работают эти механизмы плохо. Подавляющее большинство (98%) российских менеджеров считают, что корпоративная культура играет ключевую роль в управлении эффективностью. Однако лишь треть респондентов включает конкретные культурные особенности в мотивационные программы.

Еще часть опрошенных (14%) изловчаются объединять культуру и стратегию с производительностью труда. При этом больше половины российских гендиректоров отметили, что способны выделить лишь 10% времени на вопросы, связанные с эффективностью. Тогда как в остальных странах этому вопросу руководители уделяют в 4 раза больше времени - 36%.


Причина в неправильной системе KPI?

Основной причиной того, что поставленные перед менеджерами  задачи труднореализуемы, Полина Добриян, руководитель управления "Маркетинг и развитие бизнеса" Coleman Services видит в неправильно построенной системе KPI.  "К сожалению, в большинстве российских компаний эту ошибку совершают раз за разом, - говорит Добриян. - Всем известно, что система KPI используется для анализа трех основных критериев бизнеса: оценка  успешности компании, управлением компанией и управлением  персоналом. Система KPI в рамках управления  персоналом и его мотивацией позволяет установить формализованные критерии для оценки эффективности работы департаментов компании и их сотрудников". 

Эксперт привел в пример классическую ситуацию, взяв в качестве места действия департамент по маркетингу и развитию бизнеса. "Всем известно, что одним из основных показателей эффективности этого отдела является выручка от новых клиентов, маржинальность продажи, рост клиентской базы, клиентская удовлетворенность, влиятельность и узнаваемость компании на рынке.  В свою очередь, эти показатели можно разделить на две категории - легкоизмеримые (финансовые) и трудноизмеримые (нефинансовые). Вроде бы все просто, - продолжает Добриян.- Но на практике, компании чаще отдают предпочтение легкоизмеримым KPI,  и закрывают глаза на показатели, которые сложно оценить".

Это приводит к перекосам в оценке работы сотрудников и их мотивации. Таким образом, первое правило работы с системой KPI - показатели должны быть сбалансированы,  - необходимо одинаково хорошо измерять все аспекты работы как финансовые, так и нефинансовые, заключает она.


Каждому свой показатель эффективности

Также Полина Добриян отмечает, что  один KPI не должен быть поделен между сотрудниками или отделами и приводит еще один пример: "В некоторых компаниях по подбору персонала, сотрудникам отдела продаж и консультантам по подбору  персонала ставят один общий  KPI - 30 новых закрытых вакансий в месяц. Сотрудник отдела продаж  выполняет свою часть работы, принося консультанту 100 новых  вакансий, 30 из которых возможно  закрыть. Задача сотрудника отдела продаж завершена, но выполнение  поставленного KPI  теперь зависит от консультанта другого отдела. Да, работа в команде важна, - отмечает эксперт, - и все сотрудники  компании работают на "главный" KPI компании - увеличение капитализации бизнеса. Но в рамках работы с сотрудниками и отделами, именно такая постановка KPI приводит к невозможности его анализа и демотивации сотрудников".

Таким образом, если система KPI сложная, недостижимая и абстрактная это приводит к нездоровой атмосфере в компании и в отделе, и сильно снижает мотивацию сотрудников, а так же не способствует достижению результата. Все должно быть с точностью до наоборот, считает эксперт: "KPI должны быть простыми, достижимыми, понятными, максимально персонализированными. Они должны просчитываться с минимальным набором бюрократических инструментов. Их не должно быть слишком много, так как эффект смазывается. Для каждого сотрудника не более 4-5, и 5-10 для отдела".